Saturday, May 23, 2015

寫書計劃2015:GoGoVan

我的新書暫名為《創業大時代--港產Startup顛覆世界》,共分五個章節,首四章各寫一個個案,每個都具顛覆市場的元素;最後一章暫以「衝出國際的香港Startup」為題,寫另外四個簡短的故事,集中描述它們如何成功闖進世界舞台。

首章個案必須有代表性,於是我們挑了過去兩年間,最炙手可熱的Startup--GoGoVan。

四個個案中,GoGoVan是最具顛覆性的,它把整個電召客貨車業的生態都改變過來。過去最大的call台「成記」,接受報章訪問時稱每日最多可處理3,000個order;GoGoVan的最新數字,是每天20,000宗。另外,全港有逾70,000架客貨車,當中一半屬公司專用,一半左右為自僱。你猜GoGoVan的登記司機有多少?超過24,000名。換言之,絕大部份自僱客貨車司機,都登記成為GoGoVan一員。這樣的規模,從來沒有任何一間call台可以媲美。或者應該說,把所有call台的登記司機和市佔率加起來,也不敵如今GoGoVan的成績。

GoGoVan是disruptive startup中,一個完美、經典的案例。

但問題來了:GoGoVan至今從未在香港市場賺過一分錢。他們自稱「慈善事業」,即使每月有價值數千萬港元的交易在其平台上發生,他們卻無法分一杯羹。這樣燒錢法,怎麼維持營運?

答案是融資。用投資者的錢請客,直到出現盈利模式。

GoGoVan已成功融資至少$1,650萬美元,其中國內的「人人網」以$1,000萬美元買下GoGoVan百分之十股權,令其市值達一億美元。

***

這樣做生意法,違反大部份人的常規思維,連我的編輯也感到疑惑,所以連珠砲發問了我一系列問題(大概是擔心我寫出一樁馬多夫騙案吧):

——有志創業的讀者, 會想知道及參考GoGoVan到底如何或何時會有盈利藍圖?
——若GoGoVan沒有盈利只靠天使, 目前雖然受歡迎, 也許難以確認為成功的Startup?

——人人網有收購, 也有天使注資, 但GoGoVan在沒有盈利之下, 企圖擴充香港以外巿場,可以達到有盈利或收入的理據何在?

編輯的一系列問題,問的其實是同一件事:為什麼有投資者(會咁蠢)投資一項未有賺錢計劃、個個月燒錢的生意?

如果我的編輯也不能理解,或許廣大讀者也有同樣疑惑。這樣就值得花一點時間,解釋一些我們在創業圈中早已習以為常的一些生態。

***

首先向各位推薦一本書:Zero to One,作者為Peter Thiel,PayPal創辦人、個人身家$22億美元的矽谷標誌性人物。他把2012年為史丹福大學商學院學生準備的一門課整理成書,是近來有關Startup最精采、最淺白易明、最能打通任督二脈的好書。

Zero to One每章都闡述一個有關Startup的重要概念,挑戰常規思維,很刺激。上月我寫了一篇文Sales vs Engineer,取材自本書的第十一章;今天我想引用其第五章:Last Mover Advantage。

本章最重要的一個概念是:一所企業今天值多少錢,是它未來所有收入的總和。

大部份在舊經濟下、成長速度減慢的企業,它目前的主要價值僅來自未來幾年(near future),此後其價值將一直走下坡。

舉例:報章(紙媒)。由於預計未來紙媒讀者人數將持續下跌,故一份紙媒目前的主要價值不會在十年、廿年後產生,僅集中在未來數年而已。為此,這類企業容易乏人問津,因它為投資者帶來的回報,將每年遞減。

相反,高速成長的企業,其未來數年的價值可能很低、甚至蝕錢。但它一旦取得市場壟斷地位後,產生的價值就會以幾何級數上升,使它今天的價值遠超目前帶來的盈利。就是這些充滿想像的前景,令投資者願意投入真金白銀支持其營運,直至取得壟斷地位。

作者舉例指,2001年的PayPal尚未有盈利,但其收入每年翻倍,故他當年預計PayPal的主要價值,將來自十年後(即2011年)產生的利潤。


一般基金的投資期是十年。換言之,當一名投資者決定是否支持一間Startup時,他要問自己一個問題:十年後,這間Startup是否仍存在,並繼續產生價值?如果是的話,他就有理由注入現金,延續可能仍在蝕錢的公司,直到它捱出頭來。

一個行業要改朝換代,不能一蹴而就,需要時間經營;現金的最大作用,就是換取更多時間。

***

Peter Thiel不斷強調一點:要成就霸業,必須壟斷市場。而在Startup的世界,更要成為一方之霸,才能生存下去,故你不吞併別人,就會被吞併。

每間Startup都要回答一個問題:你能成為霸主嗎(記住:成不了霸主,就不能生存)?有潛質成為霸主的,就要為市場提供比現有方案好十倍的技術,並以十倍、百倍的速度成長,才有機會淘汰舊的壟斷者。而投資者垂涎的,正是那十倍、百倍的回報。

要知道,科網投資者的大部份項目都是蝕本的,往往僅靠一至兩支異軍突起,填補其餘一切項目的損失。Peter Thiel自己經營的Founder's Fund設於2005年,其最優秀的投資項目Facebook所帶來的回報,比餘下所有項目加起來更多。這就是投資Startup與一般「分散投資」最fundamental的不同。很挑戰常規思維吧。

在科網世界,「富者愈富,貧者愈貧」的現象加倍尖銳:世上九成的搜尋由Google產生;Amazon賣的貨品比全球任何一所百貨公司多;Facebook雄霸了社交網站,並不斷併購,鞏固影響力。每一間「牙牙學語」的Startup,望著這些巨企,心裏要明白:要不遇神殺神遇佛殺佛,不斷吞併成為霸主之一,與之瓜分天下;要不在最好的時候善價而沽,收錢上岸。

中國雖暫時是封閉市場,但情況大同小異:BAT(百度、阿里巴巴、騰訊)各擁山頭,不斷兼併細小企業,有時更為了生存,不得不挑戰別的霸主。像阿里巴巴本來坐擁網上支付的江山,誰知騰訊竟以微訊「搶紅包」暗渡陳倉,一舉拿下大部份移動支付的版圖--原來在互聯網世界,滿以為穩妥的市場竟可以一瞬即逝,誰不恐懼?

所以「雙馬」在打車市場不斷燒錢鬥個你死我活,為的不是打車,是支付(有個說法是:要成就不死霸業,就要想出一個方案,讓用家好像刷牙一樣每天用兩次。「支付」符合這個要求)。唯有成為支付的霸主,才可換來短暫的安枕無憂。所以燒錢搶市場不是儍子在和錢鬥氣,是霸主之間攸關生死的戰役。

***

扯得太遠。簡言之GoGoVan的一眾投資者不是「儍」的,他們看中的是若GoGoVan有朝一日取代新/舊競爭對手,可成一方霸業,屆時的回報便以幾何級數計。而GoGoVan的高速增長,的確具有成為霸主的潛質。

我在文中引用了GoGoVan創辦人之一Steven Lam接受雜誌訪問的一句話,認為它很能概括目前GoGoVan的狀態:

「有前輩跟我說,一間公司似一架飛機,飛機只在起飛時用油最多,如果你想公司起飛,就用你這些彈藥去跑。下一輪融資,會替你想辦法。」

飛機不會一直在起飛。當GoGoVan有一日飛龍在天auto-pilot時,就是投資者笑逐顏開的時候了。

***

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Thursday, May 21, 2015

如何成為1%打工精英

不管科網企業供應的零食有多少、股票升值多厲害、創業家穿短褲上班多逍遙...主流社會最推祟的工種,不外乎那幾樣:consultancy firm, investment bank, international law firms(你腦海中是否出現了葉朗程和王迪詩?)。

如果一畢業就可以進入McKinsey或Goldman Sachs,就不必再費神研究如何從$15,000月薪中存起$3,000買樓,因為不出幾年,年薪百萬幾乎是十拿九穩的。

問題是:如何成為這百分之一的精英?

本期The Economist的專欄Schumpeter,參考美國西北大學商管學院(Northwestern University's Kellogg School of Management)Lauren Rivera的學術作品"Pedigree: How Elite Students Get Elite Jobs"(精英學生如何得到精英工作),掀開這些精英機構招聘的神祕面紗。

1. 首先,你必先成為頂尖大學的畢業生。

據稱這些精英企業每年網羅世界頂尖大學最優秀的三分一畢業生,年薪以十萬美元計。

而所謂的頂尖大學,乃美國的長春藤名校,或英國的牛津與劍橋。港大與中大...好像都不算。

我第一位認識、甫畢業便到McKinsey工作的朋友,中大畢業前考取Rhodes Scholarship,負笈牛津。他說像McKinsey這些機構,很早就開始到校園向一眾Rhodes Scholar招手,搶佔先機。

2. 你要了解誰和你見工。

有別一般大企業以HR為招聘骨幹,McKinsey或高盛喜以公司內的明日之星為新人見工。如要得到他們歡心,你須表現得和他們相似:自信,聰明,朝氣勃勃。

你要讓他從你身上看到較年輕的自己,他才會不惜一切保你,讓你得到那夢寐以求的工作。

3. 你夠Fit嗎?

這裏的Fit有多重意義。

首先你的氣質與性格應與該公司大部份的人都合得來。Nerdy或另類的,不是他們那杯茶--放心,你仍可選擇Google或FB。

作為支取世上最昂貴商業服務費用的專業人士,他們的外型多數賞心悅目。我認識所有在McKinsey或投資銀行上班的朋友,即使不是傾國傾城,也必五官端莊秀美,體態健康。真的,沒見過任何人過瘦或過肥。他們平時再忙也必定勤於健身吧。

有一位朋友,是會考的九優狀元,名校畢業後效力高盛至今。她說投行肯付出超高的薪水請你,是要買下你所有時間。而這些時間,你多數要和其他同事在一起:在辦公室不分晝夜地趕計劃書、下班後喝酒吃飯、出差時一起滯留機場等。所以他們一定會選自己喜愛混在一起的人(也多數是和自己相近的)。

4. 另類的出路

如果不是頂尖名校出身的精英,如何突圍而出?有方法的。就是要讓你的另類或小眾特質,成為無堅不摧的武器。

有一位朋友,他的「課外活動」是到監獄為囚犯上課,並且不知有意或無意,令僱主在招聘時發現了這一點,引起興趣。他後來成功得到那份投行的工作。

以前訪問過一位香港McKinsey的Partner,他本來是大學的歷史系教授;另一位負責TMT的,本身卻是藝術品愛好者與收藏家。大前研一好像是做核子工程師出身的,後來誤打誤撞進了日本的McKinsey。

文中提及,有軍人退役後去見工,指自己「過去兩年,每一分鐘都有可能是最後一分鐘。你說我能抵受壓力嗎?」真的把人抛窒。如果見工遇上退役的海豹突擊隊隊員,輸給這些萬中無一的戰士也心甘命抵。

我不鼓吹精英主義,但社會上總有人對這種遊戲樂此不疲,了解多一些,笑下都好。

有個朋友,也曾夢想成為這樣的一名專業精英--健美的身體穿上剪栽合度的西裝,坐在望海的冷氣房裏指點江山--但他自小就是一名「死肥仔」,橫看豎看都不是"Fit for"投行的人才。把心一橫,他不賣專業,改賣創意。由本地公司走到跨國企業,做出成績後,一通電話把他送到美國西岸。

經過多輪面試後,他得到那份賣電話的工作。親自與他做最後一輪面試並決定聘請他的那個人,叫Steve Jobs。

Saturday, May 16, 2015

寫書計劃2015:9gag

自從9gag在2012年於矽谷籌得$280萬美元衣錦還鄉後,他們就成為香港最炙手可熱的Startup。

一開始是某傳媒標榜9gag招聘員工出手闊綽、媲美投行,再加上乒乓球枱乙張、豆豆袋一大個,令人聯想起矽谷那些寓娛樂與工作的科網辦公室,多使人嚮往。

9gag創辦人陳展程(Ray)每年都抽一點時間,到幾家主要大學做招聘講座,往往座無虛席。對未來蠢蠢欲動的準畢業生,不少都渴望加入這家充滿矽谷特色的Startup。Ray告訴我,他們年年收到約五、六百至一千封自薦信,幾乎每週都有人來見工。

不知道這些廿來歲的年輕人,對未來的職業有什麼憧憬,但我可分享一下,當年也是廿來歲的Ray,怎麼開始他創業的奇異旅程。

***

很多人知道Ray會考六優、入讀港大法律系,2006年畢業,然後投身Startup。但沒有很多人知道他由畢業至創辦9gag前,也曾是個渾渾噩噩、唔知自己想點的年青人。

第一份工,在永隆銀行做legal compliance,學以致用沒錯,但工作千篇一律,眼見工作三五年後的同事也在做類似的事,驚覺這不是自己的理想,三個月後離職。

唸法律出身、中學參加過辯論隊(他來自保良局百周年李兆忠紀念中學,商台名嘴黃潔慧是他師姐),心想相關性較高的職業,大概就是新聞吧,「美國有許多出色的新聞節目主持本來是律師,又有許多記者轉行唸法律」,他決定轉職傳媒。剛巧有同學在NOW任職,把他介紹到財經台當主播。

做了十個月,又開始思考未來的路怎麼走,「大部份主播做了幾年後,不是去大機構的企業傳訊部,就是做公關」,對某些人來說也許這樣的前景很好,但到底不是Ray心中的出路,再度心思思跳槽。

這時他上大學招聘網頁JIJIS,看到有一間叫aNobii的Startup公司請「Business Analyst」(「其實是回覆用戶email之類很初級的客服工作」,Ray說),剛巧他是其用家,又不時在《蘋果日報》上看到孫柏文大噴口水狂讚此公司,他覺得互聯網是最有前景的行業,決心一試,終於成功轉行。

老闆是宋漢生,當時也不過廿多歲,一邊做aNobii,一邊在《蘋果日報》寫專欄,據說特別受黎智英喜愛。

Ray在aNobii上班後心想:老闆咁後生(宋比他大五歲),都可以有自己的事業,我為什麼不呢?

一個月後,他和港大建築系畢業的弟弟Chris、加上做投行的朋友Derek,組成三人班底(後來還加入另外兩名co-founders:Marco和Brian,也是aNobii的同事),開始一邊返工,一邊搞自己的Startup試試。那一年是2007年,他大學畢業一年多,23歲。

(Ray開始在aNobii上班的時候,和我與宋漢生認識的時間相仿。那時我們公司很近,不時聚首聊天分享看法,我也到過aNobii辦公室,與Ray見過幾面。2013年寫過一小段文字關於這段經歷:

相關舊文:終於,從報上讀到他們的消息

***

9gag的成功完全出乎當初意料之外。

Ray三人試的首兩個Startup projects,都因為野心太大、無疾而終,於是他汲取教訓,決定再試一個「簡單的」。簡單的有兩個意思:網站的功能很簡單(這樣便不用花太多時間設計)、內容也很簡單--幽默是世界語言,就做個讓人容易分享笑料的網站吧。

2008年,9gag誕生:

少少味 多多趣

最初沒有做太多宣傳,僅在一些討論區上分享過9gag的圖片,冀引起注意,「所以你搜尋『高登』,可能會發現『遠古』時代的9gag links。」Ray 說。

由於整個團隊都有正職,所以9gag一直只是side project,增長穩定而緩慢,直到收到第一張Google寄來的支票(廣告收入),初嚐甜頭。而就在第一張逾港幣二十萬元的支票出現時,Chris首先辭職,全身投入9gag。那是2010年。

2011年,團隊到矽谷參加accelerator program,被Y Combinator拒諸門外,但得到500startup垂青。第一個project是相片分享社群,唔work;再試手提卡拉ok,都唔work。這時其中一位印裔mentor提醒他們,你們不是一直在做一個叫9gag的網站嗎?那裏有穩定的user base,為什麼不試試在它的基礎上發揮一下?

一言驚醒夢中人。當時9gag每月有逾一百萬unique visitors,每天活躍用戶(Daily Active User, DAU)達廿萬,分佈全球(「笑」果然是世界語言),只是團隊覺得這個project好像太無聊,沒想過有機會「爆」。

團隊立即埋首增加一系列features,便利用家上載與分享笑料,結果真的爆紅。用戶人數拗腰向上,他們迅速把握這個勢頭籌措資金,在幾個著名風投入股後,跟隨者眾,連YC也要倒過來邀請其加入...後面的,都是歷史。 那是2012年,Ray畢業六年,28歲。

***

我到訪9gag上月才花兩百多萬港元裝修好的辦公室,佔地七千呎,一半是辦公室,另一半是「休憩用地」(即有乒乓球枱、豆袋和玩具),外面還有一個「空中花園」,寬敞得足夠團隊燒烤,或齊齊做瑜珈。

辦公室環境變好了,工應該更有挑戰性吧。Ray說他們打算啟動一個叫「UP」的program,訂下一些具意義的指標,如用戶增長之類,三個月後若達標,同事可以分享賞金,總數達港幣一百萬元。

他說要搞這些激勵的動作,因為公司擴張後新人日多(現有員工卅多人),不少沒有經歷過當初9gag草創時,三個大男生擠在一張床上睡覺、不眠不休工作的辛酸史,對現有的工作環境習以為常,所以要激發他們的鬥心,憶苦思甜。

「他們覺得總之每年都要加人工,加5%都嫌少。」忘了人工不必隨年資自動增值,而應隨表現調整。

為此他們竪立了一個巨大的投影屏幕,上有Google Analytics反映9gag的實時用戶使用情況,有表現才有獎勵,沒有人可以迴避。



和我分享這些,Ray不是要搞個人主義,只是說說心裏的想法,讓多些人明白世界到底怎樣運作。例如他說很多人出來工作,以為人工升幅是斜線上升,錯。

「你應追求階梯式增幅。」Ray說。

如果你現在每個月人工一萬,加多一千、兩千,不要太早沾沾自喜,因為那不算什麼,反而令人安於現狀;你應思考怎樣令下一份工,由月薪一萬的工種,躍升至二萬那些。你要追求level up的進步。

說是這樣說,要做到真的很難,人數也不多,而且這肯定不是一年、兩年間的事,需要經過不少時日的累積。

(相關舊文:九十後少女的職場疑惑

Ray當年由銀行的legal compliance,到電視台的主播,到Startup的初級客服...那幾年,他只是斜線上升,幅度不明顯。但當辭工決心一搏時,他就逼自己走階梯式增長。搏到了,才有今天。

***

在這新簇簇的辦公室裏,我發現兩張似曾相似的臉:Tom和Eusanna。

去年12月,我們在數碼港搞了一個職業講座Career Talk / Expo,請了九位Startup的代表分享職場心得。


還加插了一個特別環節:被抽中的五名參加者有兩分鐘時間向Ray自我推薦,勝出者可與Ray共晉午餐,和參觀9gag辦公室。Tom和Eusanna就是其中兩人。

Tom是銀行的MT,Eursanna原本也從事金融業,結果先後辭工加入9gag團隊。女孩太新,而且不愔科網的現況,讓她先試一些新project觀察;男生來了幾個月,Ray和Chris對他的印象十分好。

祝福二人找到自己的階梯式增長。

***

廣告時間:

Ray即將於5月29日下午六至八時,聯同另外兩位參加過美國accelerator program的朋友Keith Rumjahn(Coachbase)和Roy Law(TeamNote),在城市大學P1402室舉行分享,題為

10 Things I Learnt from YC:
Y Combinator vs 500 Startups vs TechStar - A sharing by founders of 9gag, Coachbase and TeamNote


報名請早



Date: 29 May, 2015 (Friday)
Time: 18:00 - 20:00
Venue: P1402, Innovation Centre, AC1, City University of Hong Kong
Language: Cantonese

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Sunday, May 10, 2015

寫書計劃2015: Insight Robotics

Photo: KY Cheng
 
他個子瘦高,額頭寬、下巴尖,據說擁這種「倒三角」臉形的人特別聰明反斗。岑棓琛(Rex)果然不例外。

剛開始時覺得他說話陰聲細氣,但不久當我們談到他在中大唸至大學二年級、「爆肺」入院的經歷時,Rex開始迸發上氣不接下氣的笑聲。

「醫生要我屏住呼吸,準備在我左胸的肋骨之間刺開,然後插入導管,放出氣體,」Rex記得那天院方剛巧安排了從中大來的實習護士觀察。

醫生怕他受驚,動手時本來叫他向把頭扭向另一邊,「但一個學護逗我說:『人一世物一世,梗係望咗先啦』,』他一把頭轉回去,馬上看到血從自己的上身直噴出來,醫生載的防護頭罩「食到應』,嚇一跳。此時學護還不放過他,笑咪咪地說:「驚呀?驚就捉住姐姐隻手嘛,唔係成日都有機會捉架噃。」他堅決抵抗「引誘」,還回敬學護:「我怕到時仲多血噴出來!」

其實學護的年紀應該和Rex相仿,而且都是中大的學生,可惜沒有再在校園相見--即使Rex在此後兩年內,先後三次因「爆肺」入院。

***

「爆肺」耽誤了學業,令他花掉五年時間來修讀原本只有三年的大學課程,但也因為時間多,讓他有充分空間發揮自己的興趣--上「溝女course」,和砌機械人。

Rex從幼稚園到中七都唸男校,他入讀的學系Computer Science也與男校無異,所以他一有空,就去報讀「溝到女」的通識科,例如「性學初探」、新聞系各大受歡迎課程、還有Eco-tourism等,「因為可以一齊去旅行嘛」。他唸的新聞系課程多得「還差兩科就可以成為副修科」 ,此外還一本正經地向我澄清:「去旅行真的幫了我認識山火的危害」,意思是有助他後來創業。

真正對他創業有幫助的是參加機械人比賽。Robocon是亞洲區一個為大專生而設的機械人大賽,主辦單位ABU(Aisa-Pacific Broadcasting Union)想出這條絶世好蹺,各地區的賽事由一間電台或電視台承接(例如Rex參加時,香港區的主辦單位是香港電台,中國區就是中央台),然後將比賽過程輯成節目播放,十分精采。

Rex參加了三年,三年都鎩羽而歸,其中兩年,輸給同一個對手,一名來自港大工程系的學生。

「後來我開公司時第一個請了他。他比我聰明嘛。」他說對方設計了一款「干擾機械人」,比賽時眼見其他隊伍快要完成任務,就去對方那裏搞破壞,「把我們秒殺掉」,Rex說。但這不道德嘛,我說。「比賽沒有說不准啊!」搞破壞居然不犯規。難怪這班反斗的年青人玩得如此過癮。

***

他說他自小就很頑皮,小學老師這樣懲治他:「上堂傾偈,她就把我身旁左右兩位同學喊出來罰站,還加一句:『你們又不像岑棓琛傾偈都可以考第一!」又把Rex「秒殺」。

他小學唸聖貞德,從小到大考第一,「而且科科是滿分,連聖經科都是滿分喎」,跨區考進名校皇仁書院,初嚐「失敗」滋味。

第一年全級考第廿一名,不錯吧,但「原來全級考二十名之內有獎學金的!最高足足有四萬元!」他考「梗頸廿一」,不獲獎學金,大受打擊。一度以考第二十名的同學做目標,欲取而代之,但強中自有強中手,頂尖的名校生個個不是省油的燈,結果越考越落後,會考之前他考全級第一百廿幾名,幾乎回不了原校升中六。其實Rex的對手不是考第二十名那一位,而是考第廿二名至第N名的N咁多位。

為了爭取回原校升讀預科兼選修數學(Pure Maths),將來有機會入大學修讀工程科,他努力會考,考獲1A4B1C,廿四分足夠了吧,卻不是全級首八十名--這次他考「梗頸八十一」--無緣唸數學。幾經爭取,校方無奈讓他自修Pure Maths,「成為皇仁書院創校一百幾十年來,第一個在A-Level唸中英數,Phy/Chem/Bio的人」(理科生一般在數學與生物之間,只選修其中一科),他沾沾自喜。這也好算是紀錄?

我問他考A的是哪一科,是Maths吧?理科生通常數學考A。他說不,「是英文」,又教我跌了一次眼鏡。

「因為媽媽從小教得很嚴格,尤其是英語。」買下一本接一本牛津出版社的成吋厚的PEU(Practical English Usage),給Rex做練習,打好英語的基礎。爸爸是公務員,「大男人性格不讓媽媽工作」,於是獨子Rex成為媽媽的「事業」。

幸好這個又反斗又爆肺的男孩,還真的創了一番事業。

***

小時候因為媽媽管得嚴,不准看「龍珠」,只准看「叮噹」,造就Rex對機械人的興趣。

他2008年大學畢業,金融海嘯下百業蕭條,眼見上市公司請工程見習生的月薪才$12,000,索性一畢業就創業,為學校承包設計tool kits,訓練中小學生對機械人的興趣。期間一度到港大的工程學院當Part-time researcher(聘請他的博士是其「網友」,透過他的「機械人網」留言而認識),因緣際會,結識了後來的partner Kevin Chan,三人創辦了後來的Insight Robotics視野機械人公司

一般人創業,發現Product/Market Fit的過程,是先留意市場有問題,然後著手找方法解決。但Rex他們卻有點不同,是先因為工作或興趣的關係,發明了一些技術,然後三人brainstorm找出可應用的地方,發現有市場後再作深入調研與修正。

博士曾到汶川救災,想到把技術應用在火場。概念是利用機械人的鏡頭監察森林,透過紅外熱成像傳感器及人工智能視頻分析,偵測山火,發出警號,盡早撲滅。

原來很多地區監察山火的工作十年如一日:例如派偵察人員站在瞭望台上眺望,但一旦發現山火時,火勢已蔓延。有的安裝類似CCTV的監察系統、有的使用煙霧探測器,但誤報率極高。原因是純綷監察熱源的話,遠處的火種會被系統忽略(經過長距離傳輸後,熱量消失得很快),但近處的一塊石頭發熱卻可能觸發警號;煙霧探測器在中國各省市更加起不到作用,因為工廠會排煙,空氣中也有霧霾,警鐘常被觸發,成為「狼來了」。

Insight Robotics的偵深系統並非監察單一熱源或煙霧,而是不斷量度熱源和其週邊環境的關係,分析各種氣象數據的變化,判斷該熱源是不是「火」。他們的機械人可以偵察到五公里半徑範圍內,小至2米的火源,誤報率小於百分之一。

「你敢說你們系統的準確度達到全國第一嗎?」我問。因為他們必須向各林業部門證明自己的技術比原來的優勝,才可取而代之,得到合約。

「我敢說我們的準確度是世界第一的。」Rex說,他們曾把系統推銷給墨西哥相關部門,對方進行測試時本來準備了四個從小至大的盤,一開始只點燃了一個0.5平方米的火種,結果居然被Insight Robotics的機械人發現了,其他更大的盤變得無用武之地。

Rex三人2010年首先接觸廣東省林業局推銷,獲對方接見後兩週,俄羅斯忽然發生百年一遇山林大火,經濟損失數以十億美元計,國家見狀立即嚴陣以待,下令全國各地必須準備防火方案,Rex他們準備的PPT幸運地派上用場。

經過兩次實地大型測試,終獲廣東省林業局的信任,取得合約,在森林安裝Insight Robotics的監察系統。如今,Insight Robotics在五個省、七個城市中共「派遺」了70台機械人監控山火;不久前,系統更在美國拉斯維加斯舉辦的「IBM SmartCamp全球總決賽」中,從全球逾100間Startup中脫穎而出,取得「全球年度創業家」大獎。這還不止,公司這幾年來共融資700萬美元(天使投資加A輪),反映投資者的信心。

***

且不談經濟效益,Rex告訴我,全球有二至三成的溫室氣體,由森林大火引起;而92%的山火,是人為的。換言之,只要做好城市邊緣(即有人居住的地方)之山火監察,將九成的山火撲滅於萌芽狀態,就可大大減少溫室氣體排放。做幾多汽車減排也沒有這個效果。

奇怪的是為什麼香港的郊區沒有引用這種機械人?

「因為香港人口密集,郊區和民區接近,一旦發生山火,消防處立即收到『九萬幾個』報案電話,救火很有效率。」不過隨著上了年紀的「山火監偵員」逐漸退休,年輕的又沒有多少肯做這些極度沉悶刻苦的工作,也許我們不久會在香港的郊野公園看到這種可愛的機械人。

「它是不是很像Wall-E?因為我們參考了Wall-E的造型設計它。」Rex笑說,刻意把兩隻「眼睛」造成一大一小,更加詼諧可愛。

原來擁有自己的叮噹,並非遙不可及的事。

***

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Sunday, April 19, 2015

Sales vs Engineers

有一位成功的本地創業家曾無比準確地形容過:所有Start-up founders皆可被分成兩種人--一種是扮Sales的Engineer,另一種是扮Engineer的Sales。

這個區別初聽之下太過粗疏,但當我迅速把所有認識的Start-up founders在腦中loop一次時,卻發現此言非虛,幾乎沒有人可以逃出此分類。這帶出一個重要訊息:在Start-up的世界,Sales和Engineer的重要性不相上下。

但Engineer通常對此嗤之以鼻,因為他們看不起Sales。許多天才橫溢的Engineer認為只要產品「掂」,自然有人用;沒有人用,不是因為欠缺推廣,而是產品「唔掂」。所以他們不理世事地埋首苦幹,期望十年寒窗、一朝成名。說得好聽這是專注、無視市場噪音,說得不好聽,則是抗拒面對市場反應,只需自我感覺良好。

沒有人懷疑Engineers對改變世界的重要,但不等於Sales只是可有可無的配角。我們抗拒Sales,覺得他們「吹水唔抹嘴」、「講就天下無敵,做就無能為力」,原因很簡單:我們遇到的大部份Sales都不是大師級,他們太落力推銷,而多數人皆抗拒自己成為推銷對象。

但神級推銷員從沒不以推銷員的身份出現;最偉大的推銷員從不推銷。

矽谷的「大佬級」人物Peter Thiel(PayPal創辦人、Facebook早期投資者)在其著作Zero to One中,對這種情況有淋漓盡致的描述:
Like acting, sales works best when hidden.  This explains why almost everyone whose job involves distribution (...) has a job title that has nothing to do with those things. 

People who sell advertising are called "account executives".  People who sell customers work in "business development".  People who sell companies are "investment bankers.  And people who sell themselves are called "politicians".
Peter Thiel形容,推銷的成本(Customer Acquisition Cost),與它產生的價值(Customer Lifetime Value)成正比。如果是價值千萬美元以上的deal,涉及整間公司利益等幾年一遇的買賣,必然由這間公司最值錢的人(通常是CEO或Founder)親自出馬促成,例如Elon Musk的Space X成功接下NASA數以十億美元計的合約(剛來得及拯救公司免陷於水深火熱中)。

在光譜的另一端,最便宜的推銷是Viral Marketing,如Facebook每次增加一個新用戶的成本。在兩者中間,便是我們最常接觸的"Sales & Marketing"。

我們對「sell屎」有許多誤解,皆因大部份人都沒甚機會接觸剛才形容的神級推銷員--那些令人在不知不覺中入迷的大師。但在Start-up的世界則大大不同:在初創階段,每涉及公司的推銷,要不悠關生死(向投資者推銷公司前景),要不相當便宜(如可利用社交網絡來做的viral marketing),所以除非不出手,出手的一定是神級推銷員(即CEO或Founder本身)。

故對Start-up來說,CMO之類的企業高層,在推廣公司或產品角度,往往遠不如CEO(亦解釋了為什麼許多Start-up在早期都不設此職)。隨手掂來都是例子:

小米最成功的推銷員是雷軍;Facebook最吸晴的一定是Mark Zuckerberg自己;Tesla的代言人除Elon Musk外不作他人想。即使在本地,沒多少人知道香港電視HKTV的CMO是誰,但人人都識王維基;一田百貨的市場部想必人才輩出,惜大家只會記得莊偉忠。

在Start-up中擔任市場推廣要員的,對公司固然貢獻良多,然而更重要的是,Start-up的CEO不能迴避推銷的責任與角色。如果他是Engineer出身,再辛苦也要扮Sales,扛起整間公司最重要的推廣工作;如果他本身是個能言善道的Sales,他便要令自己看來像個Engineer,以駕馭公司裏看不起推銷員的programmers。

Peter Thiel認為世上沒有「只要掂,就有人用」的產品,一定要有恰如其份的推銷。而在Start-up中,每個崗位的人都需要有推銷員的心態:你的推銷對象,可以是顧客、投資者、合作夥伴,以致潛在僱員!

香港有許多優秀的互聯網公司,但他們欠缺推廣(太多Engineers,太少Sales--因為香港最Top的推銷員不是去了賣樓、就是賣金融產品?),故難獲投資者、傳媒垂青,亦窒礙了他們網羅優秀的人才加入。

要突破這個瓶頸,Start-up founders要記住不能抱著「有麝自然香」的心態閉門造車。儘管你是個天才programmer,也要硬著頭皮學推銷。你有兩條路:做個扮Engineer的Sales,或扮Sales的Engineer。Either way,你一定要肯推銷。


Saturday, April 11, 2015

寫書計劃2015:nBition

如果你是一名香港互聯網創業者,有機會和香港的「掌櫃」財政司司長見面,你會向對方提出什麼要求?

***

朋友知道我的寫書計劃,說認識「搞咖啡機的兩兄弟」,要介紹我們認識,很值得寫進書裏。

原來這從加拿大回流的兩兄弟,過去兩年曝光不少--從TechCrunch到本地傳媒都有--我之前沒有留意他倆故事的細節,這次有機會認識,的確大開眼界。

先說弟弟Benson。他十歲隨家人移民加拿大,一直在彼邦唸書,成績優異。2007年在University of Toronto唸Computer Science並以一級榮譽畢業,手執IBM與微軟兩份聘書,選擇了在後者上班。

Benson工作十分拼搏。他說自己是典型「geek仔」,喜歡寫code,一天工作14-16小時也面不改容。努力得到回報,24歲就升做經理,最高峰時總共管理50多人。27歲決定回流香港創業時,年薪達150萬港元。

哥哥Nelson走了完全不一樣的路。他隨父母移民加國時已17歲,適應不了讀書環境突變,索性輟學工作,助爸爸發展家裏的印刷生意。

爸爸的公司接近「夕陽企業」,柯式印刷又舊又慢,機器又老又壞,完全不能追上時代要求。Nelson天生是創新的人(他小學已「做生意」,全班同學的錢都幾乎賺過,父母擔心他要走上歹途),年紀輕輕便一手一腳學著把爸爸的公司電腦化,到處開分店接生意,把一家小小的家庭公司,做到全加拿大數一數二。

24歲那年,他一度和家人鬧翻,身上只帶著1000元加幣回流,闖了兩年,最窘的一段時間,晚上在旺角的麥花臣球場露宿。不過,兩年後當媽媽忍不住千山萬水接他回加時,他有本事帶上比弟弟還年輕的女朋友一起走(就是現在的太太)。

(我聽兩兄弟的故事時按捺不住插嘴:你們小時候的故事,令我想起彭浩翔。我大學實習時和彭浩翔做過訪問,他曾提及當年和哥哥也是「無惡不作」的兩個頑童。沒料到這兩兄弟竟然回應:彭浩翔的媽媽我們喚「曾姨姨」,當年和我們家很熟的!小時候哥哥和年紀相仿的彭浩翔,稱得上是好朋友!)

兩兄弟一個book-smart,一個street-smart,在性格、才華、能力、經驗、想法...上互補長短,合拍度近乎完美。2013年家裏的印刷生意已相當穩定,哥哥蠢蠢欲動想外闖,弟弟在大公司也做得有點意興闌珊,於是一拍即合下,二人帶著150萬港幣回流創業。

他們不是從一張白紙開始創業,起步自然比一般人快。2013年年底決定回港,因為看中了一個商機:

「看《鏗鏘集》講香港人步伐很快,搭地鐵上班的人,容忍買早餐的排隊時間只有30秒。」Benson心想,如果設計一個App,讓乘客在搭車途中落order,咖啡站利用對方的乘車時間準備,顧客到站後即取,不必等待,生意應該大有可為。

他們申請了按揭證券公司推出的小型貸款計劃,結果被邀請與另外四個申請單位一起和「財爺」曾俊華進餐(這是計劃的公關活動)。那刻兄弟在想:這是千載難逢的機會,應該向財爺說什麼呢?

「我們估計,別人或藉此機會向財爺呻創業有多難、租金有多貴,但我們帶著創意和衝勁回來,不需要投訴,需要的只是一個機會!」機會就是向港鐵pitch自己的咖啡站計劃,希望有機會進駐。

結果,席上曾俊華着按揭證券公司嘗試幫二人接觸港鐵,此事由按揭證券公司總裁李令翔親自出馬,「成功爭取」為兩兄弟向港鐵約見租務部,洽談合作。

但創業的本質就是不斷在變。兩兄弟的咖啡App概念雖好,但在香港這個人流超級密集之地,如要做到地鐵站內「無縫」供應咖啡,需在短至5秒內沖出一杯!實行太難,兩兄弟索性變陣:暫時不搞咖啡站,轉做咖啡機。利用App控制咖啡機,將整個沖咖啡的程序程式化--沖泡時間、溫度、奶與糖比例等--不論放入任何種類的咖啡豆,都可沖出大師級的味道。

他們坐言起行,2014年年初把意念放上眾籌網站Kickstarter,配合籌備了個半月的宣傳策略,結果平地一聲雷,一個月內集資80萬美元,堪稱香港人在Kickstarter上一個籌款紀錄,而咖啡機在Kickstarter和網站上的預訂量,達20,000多部。 

如今,弟弟繼續專注咖啡機的研究和開發,哥哥多了一門生意:為其他Start-up,提供在Kickstarter上集資的顧問服務。 
  
我和朋友與兩兄弟談了不到兩小時,訊息量多得有點overload(上文大概只有談話內容的四分一)。見了他們,終於明白為什麼這兩兄弟成了傳媒寵兒、成為連財爺也要「抽水」的對象:他們有活力、做生意靈活求變,最難得是有迎難而上的精神,不抱怨,討人歡喜。

我們約好下周詳談,了解一台咖啡機怎樣顛覆傳統咖啡市場,衝擊雄霸咖啡機市場數十年的巨企。我有點戰戰兢兢,因為弟弟Benson剛發了200多則過去的傳媒報導給我參考,昨晚又傳來好消息:nBition獲頒ICT Awards 2015的年度大獎,這是香港IT界的最高榮譽,好比一出道便獲「新人獎」兼一舉拿下「男歌手」金獎(陳奕迅也沒有這個成績吧),隨之而來的傳媒訪問肯定多到泛濫,我的準備工作又加重了,嗚呼(不許抱怨!)。

***

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Friday, April 10, 2015

香港互聯網已死?

最近科網朋友圈中,傳閱著幾篇文章,其中主要的兩篇是早在2013年發表的,不知怎地又泛起了漣漪:

一篇題為「香港互聯網已死」,作者黃何,是來港唸碩士的內地人,在香港一家移動互聯網公司工作過,後往矽谷創業。另一位李英豪,曾在香港創辦企業移動應用方案公司,後到北京另起爐灶,為移動支付公司「錢方」的創辦人,他回應黃何,寫了香港互聯網創業真的很難!」一文。 

長話短說,兩位對香港互聯網生態的看法十分悲觀,主要論點是:

一,香港的本土市場太小,但往外闖的話,港人既不懂內地市場,又不了解西方市場,所以發展規模始終不大。

二,市場發展受制,故香港的有錢人縱多,願意投資互聯網的卻寥寥可數。欠缺資金下,創業團隊巧婦難為無米炊,不少慘澹經營。

三,為支撐營運,創業團隊唯有大量承接外包工作,流水作業,難有創意可言。

四,行業缺乏前景,無法吸引人才,更難創造驚豔產品,或突破市場。結果又回到(一)。

黃何的結論是「互聯網在香港屬於夕陽行業」,李英豪則認為「在香港互聯網創業不是一般的難,希望在香港創立一家偉大的互聯網企業更難」。
兩位的論點、引述的例子,大致屬實,有此結論也理所當然,可我看了之心裏非常不舒服。

在內地經營手遊業務的香港公司「拉闊」、創辦人高重健亦曾一口氣寫過幾篇討論香港「科技興邦」()的文章,論點相似,但閱罷沒有不舒服的感覺,倒因為作者的「愛之深、責之切」而引起反思。

為什麼現在卻因為兩篇批死香港互聯網的文章,而特別感到不舒服?

想了幾天,又找朋友談過,終於想通:兩位眼中的「香港互聯網」,不同我身處的「香港互聯網」,因為他們談的雖是事實,卻只是部份的事實。更重要是,他們提出了質問,但沒有提供解決方案--是的,現況都這樣了,那香港怎麼自處、以什麼態度面對?
 
創業的精神就是迎難而上,篤定「XX已死」、「XX很難」,根本無助解決問題,更有違創業精神。我的看法是:

一,來自中國的互聯網創業家多少有些瞧不起香港的創業團隊,因為「咱有十三億人的市場,你才七百萬」。但本土市場小,不是香港創業家的「錯」。好比生在發達國富裕家庭的,僅是運氣好而已,沒道理瞧不起窮國的孩子。


二,就是因為深明香港市場太小,所以許多創業團隊著眼的不是「本土」,而是「全球」。舉例9gag每月瀏覽量為八億,但香港佔的份額不足為道,反而它在德國和印尼都有「粉絲」組織;走小眾路線的Coach's Clipboard,用戶不多,但主要來自美國,連NBA球隊都是用家。

類似例子很多。重點不是有多少香港創業團隊踏上國際舞台,重點是「有」香港創業團隊突破了本土的限制,做出成績,沒有「死」在香港,也為其他團隊帶來啟示。反問一句:有幾多成功的內地互聯網產品,超過一半用家不是本土的?可見,本不本土、國不國際化,只是定位不同,未必就有高低之分。

擁有龐大本土市場的,如美國與中國,不假外求,自然是優勢;但小的經濟體也能做得好:新加坡、芬蘭、以色列、摩洛哥等,都是表表者。香港也可走出自己的路。

三,即使有些香港的互聯網團隊只做本土市場,「小」也可以美。如果9gag是遠征海外的香港品牌,HKMovie就是每天都會經過的街坊小店--生意不大,但細水長流,深得用家喜愛。

四,香港的市場也許很本土,但香港的人才不。例如去年年中,香港遭遇國家級網絡襲擊,規模之大,可堪載入互聯網歷史。當時有卅多名海內外精英,不眠不休在線聯手頑抗。我問其中一位核心成員,有這麼多「老外」為香港兩脇插刀嗎?他說,不止老外。你不知道全世界都有香港互聯網的精英嗎?

香港頂尖的軟件工程師進入了矽谷幾家最大的企業,未必經常回來,但香港有難時,他們沒有缺席,是默默捍衛我們的無名英雄。

五,的確有許多香港創業團隊在接外包,但接外包並非低人一等--印度就是接外包的世界大國,國家的GDP還得靠外包呢。即使只接外包,也是自給自足的生意,不偷不搶,光明正大。 憑什麼瞧不起接外包?

我們承認,香港互聯網有很多問題--資金、市場、產品等,沒有錯。但關鍵不是困難有多大,關鍵是港人如何面對它。自回歸以來香港就被批死過幾次,死不去,證明港人骨子裏就有不服輸的精神--走出去、做好自己、接外包等,就是我們為了突破限制而不斷作出的嘗試。一句話:千萬別被睇死。

做互聯網產業的,當然希望越大越好,若確認香港互聯網搞不大,不來港就是。但做生意若只是為了做大做強,到頭來大得征服全宇宙,卻贏不了尊重,又如何?

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本文分上、下兩節,於2015年4月9及10號刊登於《香港經濟日報》「Net+」版。
此為合體兼加長版。
 

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Made in Hong Kong 



Wednesday, April 08, 2015

如果我可以告訴五年前的自己

朋友分享一篇文章叫"What I'd tell myself about start-ups if I could go back 5 years"(如果回到五年前,我會告訴自己有關創業的事),作者叫Ben Dixon,是現居倫敦的Start-up founder。

他列了六十幾項,要點不外乎提醒自己要專注、不怕挫折之類的老生常談,但用這種方式來表達,又格外起作用;因為都成了有血有淚的經驗之談。

我覺得這個練習不是Start-up的專利,人人都可以做。若你肯花十數分數時間,回想要告訴五年前自己的事,對你如何計劃未來的五年,也許都有一定的啟示。

五年前,即2010年4月今天,我會告訴自己的事包括:

1 不要怕離開熟悉的工作環境,下一份工對你的成長很有用。
2 如果轉工,起初你會抗拒、想放棄,但千萬別半途而廢。三年內你會適應得很好。
3 你有很多真誠的好朋友,多些見他們。
4 繼續寫作。
5 做運動。不要吃太多。有一年你會突然暴肥(哭泣中),而一切減肥方法都無效。
6 這一刻令你煩惱、不安、抱怨的人和事,五年後你對它們一點記憶都沒有。
7 Facebook雖然有趣,但不值得花太多時間在上面。
8 每個月都要儲起一筆錢。是,不要問為什麼,即使你買不起樓也應個個月儲錢。
9 一儲夠錢就買#0001、想都不要想再買匯豐。還有:所有股票貼士都是毒藥。
10 認叻還認叻,最緊要謙虛。

你呢?你有什麼會告訴五年前的自己?

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Sunday, March 29, 2015

寫書計劃2015:WeLend

在香港搞創業的,尤其在科網界,大多數是廿來歲的小伙子:好奇、熱情、聰明、敢冒險。因為機會成本低,即使碰了壁、蝕了錢,大不了從頭做起,輸得起。但這位創業家卻不一樣。

他大學畢業後,加入花旗銀行當MT;12年後,成為渣打銀行東北亞地區主管。有錢、有權、有地位,只要「做好份工」,繼續升職加薪不成問題。偏偏他竟放下這一切跑去創業,創的還是在香港最難發展的互聯網金融(FinTech)。難度不在技術,而在法例太嚴、框架太多、既得利益者太財雄勢大,不願變。他叫龍沛智(Simon),WeLend創辦人,是第一位在香港搞P2P借貸平台的人。

2010年,他停薪留職陪太太到美國進修一年,開始孕育創業夢。

「如果我繼續留在銀行,最高就有機會做到該行的CEO。但我發現自己又不是真的那麼渴望坐上那位置。若我創業,或許可以做一些改變世界的事,比當大企業的小鏍絲還開心。」回港後和朋友談起這想法,「十個有十個都唔支持」,反令他拿定了主意,做別人不做的事。

其實龍沛智擁有一般創業家「恨都恨唔到」的優勢,叫Founder/Market Fit。這種創業家對自己主攻的市場非常了解,具豐富的相關經驗與人脈,最容易找到Product/Market Fit,以新科技顛覆舊挸律,沒相關背景的對手,難以挑戰。

的確是。龍沛智從事銀行業十多年,從風險管理部分析員做起,一直做到私人貨款及信用卡業務的東北亞地區主管,都專注於「放數」。他太了解這個市場了。

「借錢來說,『平』和『快』是很難並存的,」龍沛智嘗試用三言兩語解釋給我這個門外漢聽:「銀行可以給予客戶比較便宜的利息,因為它會花很多時間做風險評估,徹查客戶信貸評級和還款能力,不能在三兩天內放貸應急;『財仔』借錢很快,唔需要見面,毋需收入證明,因為它完全不做風險評估,每人收五十厘息,但只要兩個裏面有一個還錢,就不怕蝕本。」

但WeLend顛覆之處,就是能做到又快又平,靠的是科技,一套他們稱為WeDefend的系統。

此系統運用大數據,收集借款申請人在社交平台、互聯網上的行為,作出評估;同時,系統亦會索取申請人的信貸評級及證明文件,三管齊下,能在分秒間,準確計算出申請人的還款能力,並給予媲美銀行借貸的低息,約3至25厘,遠低於「唔需要證明文件」的財務公司。

WeLend在2013年年中成立,半年內已批出逾一億港元貸款,至今貸款規模超過13億元。當中,大部份宗數借款十萬元以下,客戶以25-35歲年輕人為主。

龍沛智說,本地「無抵押借貸」市場規模達400億美元,WeLend的潛力巨大。只可惜,他本來是一心做P2P借貸的,除了liberalize借貸一方,毋需透過金融機構借款外,還希望liberalize投資的一方,讓他們收取穩定而較高息的回報。但香港的法例不合時宜,他們在證監的虎視耽耽下,步步為營,至今沒有在集資方面妄動。

但WeLend在內地有做P2P借貸,它以「我來貸」名義(WeLab),夥拍中國郵政在全國做農村貸款,走得比香港快多了。香港以「國際金融中心」自居,來到「互聯網金融」的時代,招牌反成負累,令金融的升級轉型舉步維艱。

幸好龍沛智沒有放棄,和幾位做本地FinTech的朋友組織起來,不時向政府游說,做得幾多做幾多。

「我希望有朝一日,所有人都不需親臨銀行借錢。」一個來自銀行的人,銳意打破銀行的壟斷,最不簡單。

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Sunday, March 22, 2015

返璞歸真莊偉忠

一田百貨CEO莊偉忠說,他不請祕書,有人致電辦公室時,他自己聽電話:「早晨,一田百貨,我係Daniel Chong」。公司購物日,顧客如鯽,人手緊張,他二話不說,輕裝上陣,必要時蹲下來執紙皮,免其堆積如山阻礙通道。2007年他接任登場,即日下的第一個決定,是取消行之多年的每天例會,釋放同事生產力。

如果我一直數,可以例出上百種莊偉忠與別不同的領導與管理風格,但用他自己的話說,那不外乎四個字:返璞歸真。

他討厭一切違反人性、壓抑動力、破壞關係卻被大多數企管高層奉為金科玉律的「偽管理」,所以打第一天上班起,就決定「休養生息」,讓歷經多次公司震蕩、疲於奔命的同事先喘一口氣,再上路。

《不開會的CEO》是本很容易看、又很好看的書,一個周末就看得完,滿足感比看一場電影還高。此書是莊偉忠的夫子自道,數十篇短文,共分四個章節:

一:「生意佬講生意經」
主要是莊的營商心態和價值觀。他鄙視「偽管理」,尊重人性,下放權力,不急功近利,不見風駛盡艃,相信「做生意唔難,做人的學問修養才難」(令我想起GE的Jack Welch多番強調:沒有難做的生意,成功不外乎三件事:簡單、速度、自信),以「做好一千件小事」為綱,和「只需快人半步便贏」 為領,鼓勵同事自發工作、激發潛能,自己則做好謙卑的領導角色:
“他們也許平凡,貎不驚人,衣著普通卻懂得隱身同伴堆中,博得信任,清楚交待發展方向及做事原則,分責放權後就安靜地站到一旁; 日子很清閒,專挑同伴不願做、不懂做或做不來的任務,暗地裏頂住四方八面的風風雨雨,清除工作障礙、排難解紛,承擔最終責任。這才是真正令人心悅誠服的領袖魅力。”
調侃一下,莊不屑管理書,不過他所形容的優秀「生意人」,怎麼看,都和管理天書Good to Great最推祟的「第五級領導」(Level 5 Leader)一脈相承呢。

二:「購物優惠日的萬人空巷」
三:「3-11核危機下的利人利己」

這兩章,是兩則非常好看的商業案例。「購物優惠日」講述莊如何以返璞歸真的手法領軍,創出一田購物日奇跡,為在百貨業裏「敬陪末席」的一田打響名堂:

“只要少開會、少報告、少分析、低目標、唔捽數,徹底放權,誘發同伴積極性,減低內部虛耗,用以改善工作效率,就能騰出大量時間處理實務,五個人輕易做到十個人的功夫,尚有餘暇放在創作方面,要不然,一田如何能應付每年六七十個主題推廣,仍然保持水準,偶有新意佳作。”
至於「3-11核危機」則反映莊「利人利己」的營商心得,講他如何在曠世危機當前,不去想怎麼止蝕、怎樣發死人財,而是簽一千封信慰問信給日本的供應商,雪中送炭,不離不棄,由此發展出真正互惠互利的長遠合作關係:

“有水準的管理層,順風順水時,作為有限,只有在緊急關頭,才能顯露身手,借助事局推陳出新,化危為機。真正的領袖,根本不怕危機,甚至有點期望危機早日發生。”

“我們出於幫助朋友,只是做了一件力所能及、義所當為的小事,自始至終完全不問收穫,偏偏大有所獲,走了到此為止影響最深遠、最重要的第四步正著,充分說明「利人是利己的根基」的簡單道理。”
四:讓一田滿載人情味
這一章有許多莊偉忠和同事、顧客、商業伙伴等互動的情節。有些故事很感人,有些很有趣,我最喜歡那個「80後頹青大逆轉」的故事。這裏我不引述莊了,讓我引述「頹青」阿威自己的話:

“我叫阿威,在一田工作了九年,現職荃灣店物流部主管。最初入公司頭二至三年,覺得工作平淡,沒甚麼可以學到,找不到方向,無心返工,經常遲到及請病假,差點被公司開除。當時我很幸運,公司給了我一個改變的機會,自此我改變工作態度,努力學習。”

「最初入公司頭二至三年,覺得工作平淡,沒甚麼可以學到,找不到方向,無心返工,經常遲到及請病假,差點被公司開除。」 --這是不是你的寫照?若你幸運遇上一個給你機會的上司或工作環境,請好好把握,命運可能從此改寫。有趣的是,通常出身不那麼好的年青人,都比較容易謙卑地接受意見,把握改過的機會;倒是那些心高氣傲的,反而不懂珍惜。但不要緊,趁年輕,接受一些挫折也好,或許將來可以走得更遠。

莊偉忠提及,父母在他小時候開了一家小店「莊記百貨」,靠它把幾兄弟姐妹拉扯長大。怎料數十年後,經過多個行業打滚,他還是要回到「百貨」上,才發揮出矚目成就。人生真奇妙。

讀完莊偉忠第一本書後,我得到最大的啟示是:得道的法門千千萬萬,不必囿於最多人選擇、表面最風光、看來最成功的那種,而要選最適合自己的路。

假設你看了《不開會的CEO》後,次日回到公司便照辦煮碗:不開會不栽員不訂銷售目標...可能只會東施效顰,適得其反。不是莊的心法不管用,而是凡事都要因時因地因人而異,不能不變通。

莊偉忠的管理心法,是他按自己本性(不拘一格),和多年經驗(他執掌一田時45歲,已在多個行業打滚過,既創過業,也做過最保守的大企業)累積而來的智慧,碰巧遇上一田這樣的平台可一展拳腳,故大放異采,成就非凡。他的成功,正正是因為沒有扭曲自己本性,走大多數商學院畢業生、大企業高層的「偽管理」之路,而能堅持自己的價值所致(如「利人便是利己」),最終得到豐碩回報。今他無私分享自己走過的路,我們要學就學他的價值觀(如「做生意唔係大哂,道德大,人嘅價值更大」)和心態,而非把他的「術」(例如不開會)硬塞進自己的領域去,否則就違反他的美意了(直接點說,那就是「讀死書」了)。

眾生看果,菩薩看因。這本書是「果」,過去的歷練才是「因」。如果有機會,希望莊偉忠分享他來一田之前走過的路,包括在銀行工作、創辦「安信信貸」、策劃「精英大師」宣傳等等,那對45歲以下、正在摸索自己方向的年輕上班族來說,想必有更大的啟發。

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學豁達
做一千件小事
天下無一不好人

Saturday, March 14, 2015

競爭對手

朋友開了一家網店,成績出奇地好。短短時間,不但建立了忠心的客戶群,還得到大量媒體報道,生意越做越大。忙得不可交加之際,卻惹來同行妒忌,冷言冷語不在話下,還在社交媒體上「挑機」,暗示要令其「收檔」。

朋友悶悶不樂:自問河水不犯井水呀,為什麼對手的恨意這樣深?

我說這種對手器量太淺,根本不值得放在心上,要鬥,和比我們強大的對手良性競爭。

她似懂非懂,我就說了一個Steve Jobs和Bill Gates的故事給她聽。

上世紀,全世界都知道Steve Jobs和Bill Gates在個人電腦市場上鬥得難分難解,爭持不下,可謂一時瑜亮。但在1997年,當曾被逐出蘋果的Steve Jobs回朝時,Bill Gates卻出資$1.5億美元入股蘋果,展開Apple和Microsoft的世紀合作。

當Steve Jobs在那一年的MacWorld Expo上宣佈該消息時,台下譁然,他就這樣「安撫」果迷:

“We have to let go of this notion that for Apple to win, Microsoft has to lose.
For Apple to win, Apple has to do a really good job.”

(“我們不必認為蘋果贏,微軟就得輸;蘋果贏,蘋果就要做得非常捧。”)

這就是器量。

對Steve Jobs來說,Bill Gates是個值得尊重的對手,彼此雖然是競爭關係,但不必鬥個你死我活。非但如此,我還敬重你是個等量齊觀的優秀對手,鞭策我不斷向前。這是何等的胸襟!Steve Jobs和Bill Gates,是這種格局的人才配得上世界級的對手吧。

凡夫俗子很容易把「對手」等同「敵人」,總想分個勝負,證明自己技高一籌,其實不必。若你心胸夠廣,反而渴望有個同樣強勁的對手,能你來我往,才沒那麼寂寞。

像今天的馬雲和馬化騰,外界老是認定他們是死對頭,事實上未必。我覺得私底下他倆可能頗惺惺相惜,畢竟世上沒有很多人,可以有他們這種喚風呼雨的本事,和同樣巨大的壓力。在面對排山倒海的政治、輿論、業績、股價表現等等壓力時,或許只有他們理解對方。

喜歡看球賽的朋友說,曾有一支勁旅的領隊,在Twitter上回應另一名世界級領隊,因為麾下球員又惹事弄得苦惱不堪。朋友說,領隊是世上其中一種壓力最大的職位,既要管理一隊年少氣盛、個個身價比自己高得多的球員,又要每週交出成績,壓力之大,外人無法想像。能互相安慰的,不是朋友,可能只有那幾十個旗鼓相當的對手。

誇張一點說,能有一個好對手,是一種幸運。我在想,香港電視遇上今天的窘境,部份原因可能是王維基缺乏一個好對手。遊戲規則對他不公,一個對手的資源太強勁,久攻不下;另一個對手又太騎呢,接不了招。如果有一個稍為decent的對手,在level  playing field上,和王維基來一場實實在在的較量,可能會激起魔童源源不絶的創意和動力,即刻生猛番。那才是香港市民之福。

扯得太遠。我不過想說,這位開網店的朋友還未遇上一個值得尊重的對手,應該繼續努力,有朝一日足以「打大佬」,那才好玩呢。


Saturday, March 07, 2015

看《穹頂之下》的反思




終於趁周末有空,把這個據稱面世僅數天,就已錄得逾億點擊率的紀錄片《穹頂之下》看了。我上網找它的時候,它已被大部份內地網站屏蔽--這就是中國;結果我是在Youtube上看到它的完整版本的--幸好在香港。

柴靜是前中央台的女記者,她擅長做調查新聞,深入採訪,形像柔中帶剛,溫婉而堅韌。

這個紀錄片其實是一場演講。柴靜以非常悅耳的聲線,感性地展開故事:女兒一出生就要接受良性腫瘤割除手術,究竟為什麼?她決心花一年時間、自資一百萬元,深入探討霧霾這場「私人恩怨」:什麼是霧霾?它從哪裏來?我們可以做什麼?

長達100分鐘的演講內容非常豐富,表達手法亦活潑,而且直指問題核心,水準絶對是國際級的。我欣賞它不但從多角度深入探討霧霾的嚴重問題,還提出建議:開放市場,引進創新企業淘汰高污染的舊企業;公開污染訊息;公民參與,檢舉違規排放等等。

在內地提出這樣的觀點,殊不容易,難怪很多人都相信柴靜背後有人在撐,同時也解釋了為什麼這紀錄片在一石激起千重浪後,不久卻被消失。

坦白說我看這紀錄片除了欣賞外,還是有幾分危機感的。不畏強權的深入調查,向來是香港傳媒的特色,也是我們相對內地的「剩餘優勢」,可你看內地已有這種水準的採訪了。

我記得看過前電視記者呂秉權的現場演講,不長,約廿多分鐘,整個表達手法也是超水準的,聲情並茂,提到有關國內弱勢社群的情況,我的心也抽著;提到專制強橫的官員或政策,我感到荒謬可笑。他完全牽動著觀眾情緒。

現於香港大學教學與做研究的《唐山大地震》作者錢鋼,他的課基本是一套電影,他是說故事的高手,配以幻燈片,扣人心弦。

香港有人才,(尚)有新聞自由,還有建全法制保障、出入自由、資訊流通,我們做調查新聞的條件遠勝國內。慚愧我已轉行,前線的記者們莫忘使命與理想啊。

Friday, March 06, 2015

寫書計劃2015:Lifehack

Lifehack是一家供應內容的網站,每天生產約20篇英文文章,為讀者提供增加工作效率(Productivity)、理財、改善兩性關係、思考人生方向等有用資訊。網站內容由超過2,000名freelance writer提供,讀者來自世界各地,每月網頁瀏覽量逾2,000萬。但在他們的辦公室,出現得最多的不是文字,是數字。

“24M”。

這是其中一張貼在Lifehack辦公室的海報,「我們現在只有一個目標:在2015年3月31日前,每月網頁瀏覽量達到2,400萬。」創辦人Leon Ho說。

這個網站誕生於2005年,是Leon當時的業餘作業。兩年後當網站的廣告收入足夠維持生計時,Leon決定辭工創業,當時他28歲,網頁的瀏覽量為每月100萬。

從2008年到2012年間,Leon把時間用在mobile apps上,並沒有繼續開發Lifehack,直到2012年年底,他開始重新審視網頁的潛力。

「當時從mobile apps的開發上學習了一些方法,估計有助提升網站的吸引力。」方法是指大數據。於是他重整旗鼓,放棄原本做得不錯的mobile apps業務(總下載量達1,000萬次),開始進行一系列優化Lifehack網站內容的措施。

為了了解讀者看文章的習慣和喜好,他幾乎把能監察的數據統統記錄下來:什麼時間開始看、從哪裏進入網站、停留時間多長、看了哪篇文章....連滑鼠的痕跡,他也不放過。兩年間,儲下四十億條數據。有了這些數據,他可以更準確地了解每一位讀者的喜好,挑選最有潛力的文章,增加其被轉載出去的機會。

這只是他們利用大數據的一部份,更精采的是生產文章的方法。Lifehack的系統不斷瀏覽二百多家網站的內容,每天從逾千份文章中,篩選出最受歡迎的十分之一,然後將所有有關數據做成報告,供編輯參考。

編輯利用這份報告,了解當下讀者最感興趣的內容,編製稿單,然後發放給Lifehack那2,000多位作者,有興趣的便依稿單書寫,再交給編輯審閱上載。然後編輯又通過監察這些文章被瀏覽的數據,作出內容或編排上的調整。

把Data-driven methodology應用在網站上的效果相當明顯。自2013年起計,Lifehack的每月網頁瀏覽量,在一年內從200萬提升至1,000萬;2014年內,每月網頁瀏覽量達2,000萬。在Lifehack的平台上,最受歡迎的文章曾被轉載200萬次!這很可能是一項世界紀錄。

Leon說他們的目標,是令每月網頁瀏覽量達一億,這樣才有機會和世界級網站平起平坐。我問他估計哪時候可以達到這個目標,他說,

「我不知道這一刻會在什麼時候出現,只知道它出現的速度將越來越快。」

***

昨天在Lifehack的辦公室花了一整天,了解他們利用大數據優化網站的情況,大開眼界,以上還不算認真書寫的內容,僅屬我的隨筆感想。Leon的方法,完全顛覆一般內容供應網站(例如傳媒)的做法,不以編輯的口味或經驗作主觀判斷,重視的是客觀數據,和科學檢測方法(這部份我在書中會詳述)。我知道Leon曾經把這些心得和《主場新聞》的編輯部交流,不知後者採納了多少?這裏有值得發掘的故事。

我的目標是每月完成兩個各自約四至五千字的案例,加油!

相關舊文:
寫書計劃2015:啟動

Saturday, February 28, 2015

先讓100個人愛上

剛認識的年輕創業家在弄一個分享平台,讓用家出租家裏的閒置用品,比如說並不經常用的麵包機、潛水用品、行李箱之類。這樣「租客」可以便宜地找到偶而才用的東西,而「業主」則可為「唔等使」的物品創造價值,正合「共享經濟」的大潮流。

平台剛成立,出租物品約500來件,用家人數暫時很少。眼下最重要的,是增加用戶量,帶動更多交易,才有機會引起投資者興趣注資,從而擴大規模。要達目標,可以做的事一匹布咁長,但應以什麼為首?

身經百戰的創業家細心聽了年輕創業家的描述後問:至今為止,多少人在你的平台上交易過?

年輕創業家訕訕地答:54人。

身經百戰創業家聽罷,一錘定音:如果我是你,我會立即逐一拜訪這54位用家,感謝他們的支持、問他們的意見、聆聽他們的抱怨,找出改善的地方。

他說自己的公司成立了17年,現有20,000多企業客戶,但最初的百來個顧客,全都是他自己逐一找回來的,而關係維持至今。

年輕創業家萬料不到對方有此建議,如當頭棒喝。科網創業家都想改變世界,但在你的產品被100萬人愛上之前,先要使100人深深愛上。因為這100個人能成為你最早的顧客,不是偶然的。故他們不但是最忠實的用家,也將會是最有說服力的推銷員,他們可能比創造這個產品的你,更了解產品的功能、優點、市場定位、最弱一環...如果你連這100個人的心都得不到,如何有可能贏得100萬人的愛載?

我記得Coachbase的founder Keith Rumjahn曾告訴我,他之所以知道有NBA教練在用他的產品,是因為當年在初創的時候,他親自回覆每一個電郵查詢,並和這些教練建立了關係。其後赴美參加加速器計劃時,亦聽從一位mentor的建議,逐一走訪用家,並因此獲得大量寶貴訊息,包括更了解競爭對手的實力。

去年接觸GoGoVan,創辦人Steven Lam說,他們幾個小伙子本來只想找客貨車送外賣,豈料因為和司機溝通日多,發現他們對現況累積了大量不滿,所以才有一個為客貨車司機量身訂造的App面世。是幾十個客貨車司機,造就了目前市值逾億的GoGoVan。

Airbnb現值100億美金,不是石頭爆出來的。這是兩個founders(後來加了一位)在2007年,因為沒錢交租,無計可施下想出出租三個床位來的主意。在Airbnb名滿天下之前,有好一段時間,全靠最初那數百人的持續使用,才撐到今天。

Start-up要人沒人要錢沒錢,但相比巨企,用戶就是他們的最大資產。Mark Zuckerberg不再親自聆聽用家意見(直到有人hack進他的FB Wall發帖除外),所以他未必知道用家的憤怒或抱怨,而FB的反饋與改進則會與日俱減。但作為一名只有54位用家的創業家,你卻比Mark Zuckerberg擁有更多珍貴的用家反饋,而如果他們得到重視,將對你越來越忠心,成為你征戰沙場的最強武器。

農曆年期間很多朋友在FB張貼拜年的相片,其中一位中學同學的帖文卻這樣寫:

年初二,和華仔拜年!逗利是
— feeling excited at 億京中心華仔天地
華仔不是別人,正是劉德華。而我這位朋友,則從少女時代起一直追隨偶像至今!這些年來,她每年都和一眾歌迷,向劉德華拜年、和他慶祝生日,每次都快樂無比,每次都在FB帖文大讚劉德華。劉德華有多好,不必靠他自吹自擂,他的歌迷自會為他歌功頌德,亦會為他遮風擋雨。

我忽然發現,建立一個Start-up的品牌,和劉德華建立形像一樣,在令100萬人愛上之前,先要令100人深深愛上。沒有這100人的堅實擁載,不離不棄地陪你走過高低起伏,怎麼建立100萬人使用的萬世基業?

Thursday, February 19, 2015

寫書計劃2015:啟動

去年年底一位朋友打電話來,說想找我合著一本書,講香港具顛覆性(Disruptive)的初創企業(Start-up)。為什麼有這個想法?我問。原來原因很有趣。

朋友是一位白手興家的商人,業務已上軌道(俗稱「上咗岸」),每週抽空到兩所大學授課。他發現每次講有關科技創業的題目都很頭痛,因為大學用書大多由外國的出版社編撰,課本裏的case studies都是外國例子,而由於科技公司的週期太短,課本面世時不少Start-up已灰飛煙滅,香港學生可能聽都未聽過,遑論學習與討論。朋友心想,如果有一本本地的Start-up案例就好了,學生一定感興趣得多。他知道我2009年出版過一本關於香港Start-up的書,故問我有沒有興趣合著,我寫個案,他則按每個案例提供理論與簡評。這本書既可作大學用書,也合一般讀者的興趣,加上科技創業蔚然成風,應有一定的捧場客。

朋友的提議很不錯,但寫書付出的心力極巨大,我不敢貿然答允,先找幾個搞初創企業的好朋友問意見。上月見了許多新知舊雨,找他們談,最重要是搞清楚一件事:香港到底有沒有初創企業,顛覆了舊有市場規則,並足以成書?當中一個關鍵的概念就是:何謂顛覆?

關於何謂顛覆,我的好朋友、anobii創辦人宋漢生寫了一篇很好的文章,探討創新與顛覆,為此奠下紮實的基礎。至於有沒有足夠成書的案例,當然是有的!以下是我的「考察」結果,也是構想中的新書主要章節:

  • Lifehack - 網站由我朋友Leon Ho所創,六、七年前我們剛剛認識時,它已擁每月過百萬瀏覽人次,沒想到這幾年網站的內容與運作一再提升,如今每月到訪人次已逾千萬!它直接從搜尋器上提煉全球每天最多人搜尋的關鍵字,以此訂立最新鮮最熱門的題材,故內容源源不絶;又利用大數據(Big Data),針對讀者看文章的喜好,提供更符合需要的內容,增加網站流量。可以用機器的地方,就不用人腦,整件事elegant得不行。
  • GoGoVan - 近年最受矚目的Start-up,幾個廿多歲的小伙子,從送飯盒生意發掘出電召客貨車的市場問題,遂利用一個App,直接連通客戶與司機,誤打誤撞搞亂整個行業運作的舊規則(Dis-intermediation),連call台也要被逼轉型。他們已數度融資成功,早已衝出香港,目前市值逾億。
  • Welend - 傳統借錢的方法通常有兩種:問銀行,或問財務公司。前者「落雨收遮」,有錢卻未必肯借給你;後者的利息高得難以負擔。P2P借貸平台提供中間落墨的方案,讓放貸人多一個較穩定的投資收入,借貸的也有可負擔的融資渠道。
  • Talkbox -  目前所有主要通訊App都有語音短訊傳送功能,這個功能不是微信WeChat發明的,是一家香港公司叫Green Tomato。全球首個智能電話的語音通訊軟件,是Green Tomato發明的Talkbox,可惜出師未捷,意念就被騰訊團隊看中。巨人出手,凡人怎還擊。從市場角度來說,Talkbox不敵而退,但從創新角度來看,卻雖敗猶榮,它改變了全世界用戶發送短訊的方式。智能手機的歷史上,應為Talkbox寫下一章。
  • Casetify / Snaptee - 淘寶賣幾元的手機殼,他們憑什麼賣幾百元、還賣到足球明星美斯手上?這就是Mass-customization的威力。Casetify與Snaptee兩家本地公司,一個賣手機殼,一個賣T恤,賣的都是所謂「不值錢」的商品、是屬於女人街的低端消費品,但全靠人手一部的iPhone和一股顯示自我的全球潮流,令他們不必在女人街上喊破喉嚨搶佔地盤,可以好有型地在網上指點江山。
此外,每月全球逾千萬用家到訪的9gag、連電影導演也要時刻關注的HKMovie、科學園六子之一的Playnote、讓人人都可以學懂彈結他的Jamn、NBA教練也在用的Coachbase...都有值得寫的地方,而它們全屬本地制造!真使人感到與有榮焉。

以上只是梗概,還有待仔細發掘大量細節,豐富內容,才足以寫成每篇五六千字的案例(嗚,諗吓都驚)。上次寫書,我以寫人物為主,風格比較細膩軟性;但這次,希望參考Malcolm Gladwell說故事的風格,意念為主,人物為輔。怎樣寫出五六個故事,既引人入勝,手法卻不重覆?真是一大挑戰。若真能做到,應該好好睇(瞧我賣花讚花香)。我的創業朋友,你們說買不到我上一本書很失望,這次記得要早些落訂。

***

朋友建議我找個地盤,以專欄形式,定期更新書寫進度與內容,也可培養自己的紀律,按時完稿。於是今天一早,我便寫下此文啟動寫書計劃--馬上做,不給自己拖延的藉口。

我又問這位有出版經驗的朋友,什麼時候才是賣書的最佳檔期?

書展啊!朋友不假思索。她說,為趕書展檔期,新書一般在四五月脫稿,六月開售,搶佔頭啖湯。

啊!我驚呼一聲。本想慢工細貨,好整以暇寫至夏天才交朋友增潤,原來那已輸在起跑線。時間這麼緊逼,怎麼辦?

除今年書展外,還有别的賣書黃金檔期嗎?我顫著聲問朋友。

「有,明年書展。」她微笑。

這可怎麼辦?怎麼辦?怎麼辦啊?