Friday, August 18, 2006

黎智英

(此文寫於2001/2002年)

江湖小混混出身,黎智英這個人,可不是三言兩語就能說完的。莊子有句話,叫「盜亦有道」,用來形容黎智英,卻合適不過。

盜亦道是指凡做大盜的人,性格上有五種特徵,分別是聖、勇、義、智、仁:

聖—具有敏銳的直覺,能預計財物收藏在那裡。

黎智英廿多歲已當上製衣廠總經理,但他眼見自己總是左手來,右手去,積不到錢,所以在七零年代初開始炒股票。當時股市大旺,人人都嚐到甜頭,大手買入,他心想股市不可能只升不跌,於是不斷沽出。結果他果然沒猜錯,其後發生股災,股市大挫,他不但毫髮無損,還賺到日後發展事業的第一桶金,可見他眼光獨到。

九十年代初,他認為傳媒可制衡政府的權力,九七後的發展將越來越大,所以花了七千萬搞《壹週刊》,十億搞《蘋果日報》,結果他不但成功改變香港傳媒生態,令旗下刊物成為全港銷量數一數二的報章雜誌,更贏得「傳媒狂人」的外號,奠下了其傳媒集團的基礎。

後來他看準台灣是華人社會第一個成功搞民主選舉的地會,心神俱馳,轉戰台灣,覬覦中國大陸市場,窺準了大勢發展所在。寫此文時該役輸贏未分,但不能不說他無開拓事業的野心與眼光。

勇—大盜行事,必一馬當先,無懼考驗,勇往直前。

這一點用來形容黎智英,無人異議。如呂家明所寫,「任何人與事,只要被黎智英咬定了,除非到分出生死成敗,他是不會輕言成敗。」就像當年前妻要離開他,他帶著三個子女追了半年,走了大半個地球,知道完全沒希望才放手;
為了追求第二任妻子,他甚至不惜跑到巴黎去。

他把這種死咬不放的「追女仔」精神套用在發展事業上,因此這次台灣之戰,才會不管別人如何唱淡,還是義無反顧,盡力而為。與當年搞《壹週刊》和《蘋果日報》如出一轍—為了找好記者,只要別人說那個可以考慮,他也不問情由,請回來再算;突發組不知該請三十人抑或四十人好,他叫組長一口氣請一百二十個—如此花大錢做大事,別人以為他必血本無歸,但事實證明他義無反顧、破釜沈舟的勇氣終取得勝利。

義—行事之後,確保夥伴們都安然離開後,自己最後一個退出。

黎智英是不是一個有義氣的人,根據手上的資料,我不敢碓定。但若問他能不能善後,這卻百分之百肯定。黎智英雖然被批評一旦下屬被「榨乾」後就以一句「條件不合」把人請走,但對於這些幫過他的人,黎智英可一點也不吝嗇。

據呂家明所寫,凡《壹週刊》有人被辭,他必以三四倍的價錢,購回員工手上的股份;陸錦榮離開,他自掏腰包送了一隻價值五萬元的勞力士腕錶給他,絕不令別人蝕底,叫人「好來好去」。從這點來看,黎智英還是符合「義」這個條件的。

智—判斷情況,見時勢不對便立即撤退,絕不猶豫。


就審時度勢作出判斷來說,我認為是黎智英比較弱的一項。也許就是因為他做事太執著,處事太感性,有時未必可以及時收手,保存實力。

@dmart就是最好的例子。蘋果速銷營運成本高,光是千五名員工的薪金便要每月花六百五十萬,加上二百二十部貨車,四十間門市及八個貨倉,《經濟學人》估計他每日虧損十三萬元,到去年三月每月損失達七千多萬;他明知成本高,卻把集中在低利潤的貨品上,例如可樂、白米,更加翻本無期。加上受到供應商抵制,以水貨補上,結果投訴更多,補救不及,勁蝕十億離場。黎智英若能早在受百佳惠康聯手抵制時便縮手離場,當可避免損失如此龐大,可惜他就是太相信自己的眼光,執著自己的看法,不甘敗於非戰之罪,以致輸得這麼多。

仁—若能公平分贓,才能確保夥伴們的忠心。

黎智英絕對是個肯「分贓」的好老闆。香港傳媒老闆可以說對員工十分刻薄,只有黎智英,一上場搞《壹週刊》、《蘋果》就以高薪挖角,因為他相信「人要有了錢才開心,才會覺得有尊嚴。自己開心,自然對顧客笑面迎人」,令新聞工作者「有啖好飯食」,這點他早在搞佐丹奴時已心領神會。到搞《壹週刊》時,他更把百分之二十五的股權分予主要員工,又把公司報稅前盈利之百分之二十撥作花紅,人人有份,員工自然更加落力。

他轉戰台灣,接收《明日報》員工,又重施故技,把他們的薪酬提高百分之十到十五,又親自致電挽留,令大部份人肯留下輔助他。這招果然屢試不爽,萬試萬靈。

黎智英成功辦了《壹週刊》和《蘋果日報》後,事業發展已如飛龍在天,若不能更進一步,便會逐漸回穩,步入亢龍有悔的階段。但綜合以上的分析,黎智英不但沒有絲毫引退之意,還大有雄心壯志再下一城。除了具備大盜性格外,黎智英這個人也像個賭徒,相信有賭未為輸,更視挫折考驗為學習的機會,不斷求進。

不過,商場如戰場。攻台一役黎智英即使會輸,也未必因為自己實力未夠,說不定是因為對手太強而已。他輸給李嘉誠的一役,便是好例子。

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