Sunday, September 21, 2014

《馬雲內部講話》

阿里巴巴上周正式登錄紐約交易所,首日掛牌市值逾2,000億美元,緊隨蘋果、Google和微軟之後,力壓Facebook、抛離騰訊,晉身全球最大中資科網企業。但有人認為,阿里再大,也不是蘋果、Google等矽谷巨企的級數,原因有二:

一,阿里是家中國公司,而中國是個封閉的市場,不是面對全球的競爭,言下之意是,其成功有賴中國政府背後發功,或有「在地」的優勢;
二,中國是世界工廠、全球生產基地、出口大國,到處都是尋找外國買家的中小企,阿里只是乘勢而起的平台,充其量嘛就是個網上集散地,缺乏科網企業的基因。

這兩個論點都沒有錯,但以此論斷阿里並非世界級企業,卻曝露了對中國和中國科網企業的偏見和無知,畢竟擁有以上兩項元素的中國科網企業成千上萬,但實力如阿里的卻只此一家。持這種看法的人可能把一切看得太簡單。

我也不了解中國,不了解中國的科網企業,對他們最主要的印像就是個個看來財大氣粗,而且對抄襲似乎厚顏無恥。但偏見不能提升個人的洞察力,欲對別人下判斷也該先對人家有所了解。要了解現在中國的科網市場,比較便捷的方法是從它當中最成功的人入手,例如馬雲。所以最近我又看了一本相關的書,《馬雲內部講話》。

我對馬雲的認知,經歷了「師、敵、友」三個階段。曾經看過不少有關他的書和訪問,覺得這是個世所罕見的奇人,他2000年、在阿里巴巴成立不久後和《壹週刊》做的訪問,我還保留著;但從2007年阿里在港上市,短短幾年後又被私有化那段時間,我卻變得非常厭惡這個人,覺得他又狂妄又誑言,信不過;但自從經歷了金融海嘯之後、宣佈退任至今,馬雲卻似乎醇厚了不少。

《馬雲內部講話》和其他寫馬雲的書最不同之處,是它全是馬雲本人2004年至2010年期間面向員工的講話,比較真實呈現他的觀點和想法,原汁原味,沒有被加鹽加醋。閱畢全書,有幾個觀點,馬雲一直重覆又重覆,可稱為他和阿里巴巴的核心價值,這包括:
  • 顧客第一,員工第二,股東第三。馬雲一直認為,客戶成功,阿里才能成功,他一直貫徹這個想法,以致阿里巴巴在紐交所上市時,代表阿里㪣鐘的不是馬雲或其一直珍而重之的合夥人,而是八位分別代表阿里集團不同子公司的客戶。他說:
「我們努力15年的目的,是讓他們站在台上,我們努力15年的目的,是希望他們成功,因為我們相信只有他們成功了,我們才有可能成功。」
我想起一位香港科企前輩經常掛在嘴邊的話:莫忘初心。馬雲堅持「顧客第一」這最早期的致勝之道,15年來的確沒有動搖過。
  • 服務中小企。馬雲從一開始便鎖定中小企業、創業者,認為他們最需要幫助,也是國家富強之本。現在到美國上市,他說他一樣要幫助美國的中小企。Bloomberg的記者訪問他如何幫助美國的中小企,他說加州的櫻桃、阿拉斯加的蟹,現在都在阿里平台上交易啊。 
  • 做一家有102年的公司。馬雲在上世紀末的1999年成立阿里巴巴,他很早就說,阿里要跨越三個世紀,做起碼102年的企業。創始人有這樣長遠的眼光,整個企業的戰略自然隨之調整。當今世上對科網企業持類似長遠策略的,我暫時只想到Amazon的Jeff Bezos。
    從這本《內部講話》可以看出,雖然阿里只有短短15年歷史,但馬雲多次強調價值傳承、企業文化、內部溝通、建立制度等的重要。他很早就察覺,當員工數目由18人增至數百人、數千人、數萬人、數十萬人的時候,管治將非常不同,而前期員工與新員工之間的順利銜接、上下同步亦日益重要,他自己作為領導人,只抓三件事:人才,制度,文化。
  • 立足互聯網,面向全世界。雖然淘寶對香港人而言更為熟悉,但阿里巴巴畢竟是以B2B起家的,而從一開始,馬雲就建立了阿里巴巴國際的英文網站。我翻查那份2000年的《壹週刊》訪問,發現那時成立只有16個月的阿里巴巴,會員商戶已達27.5萬,分別來自200個國家。當年,Forbes已把初生的阿里巴巴列為全球最佳B2B網站,把馬雲放上封面。
    書中馬雲以很大篇褔闡述他對互聯網改變世界的看法,並指成功的互聯網生意只有兩種:娛樂和商業。由於他不願意做遊戲,所以認定了做電商。近年,他稍為改變了二分法,指出「意識形態」也是互聯網上的要素之一,以Facebook為代表。
    他再三肯定地說,阿里巴巴從一開始就是面向全世界的,阿里巴巴希望成為一家世界互聯網公司。
    馬雲十五年前就押注在互聯網電商服務、押注在中國的中小企上,並異常專注地做下去。今日成為千億美元巨企,證明他的確成功捕捉了趨勢,但不能說他的成功,僅僅因為「㨂得中」。
  • 擁抱變化。以上幾點,都是馬雲一直不變的信念。但誰都知道互聯網是瞬息萬變的行業,不能一本通書讀到老,所以馬雲強調的,也是「有變,有不變」。而不恐懼創新、擁抱變化,也是阿里巴巴的核心價值之一。事實上,過去十五年來,阿里面對龐大的競爭,隨時有沒頂之災。當中有行業之爭,也有人才之戰,競爭對手包括海外與本土,例如eBay進運中國時,馬雲嚴陣以待,騰訊步步進逼,他也絶不鬆懈。對科網業來說,十五年比一萬年還久,能走到這一步,必然克服了幾次生死關口和轉型之痛。中國的科網企業不知凡幾,每年面臨破產的比比皆是,不可能全由政府扶持吧。
許多西方企業來中國後水土不服,是不是因為沒有和中國政府打好關係呢?馬雲也有一套看法:你不要派Manager來,你要派Entrepreneurs來中國(這是前述Bloomberg的訪問)。剛巧我看了這本書,估計他應該是這個意思:Managers很專業,能言善道,什麼都懂,在戰場上好比職業軍人,而Entrepreneurs則是農民。山上來了一隻野豬,軍人很俐落地舉槍射殺,但射不中、野豬向前衝時,軍人跋腿就逃,而農民呢?舉起刀子追出去砍,不惜身,也不講究方法準不準確、下刀美不美觀。

中國市場說穿了是個群豪割據的戰場,很rough很原始,西方企業那些身光頸靚的MBA高管,征服不了這個地方。當然,馬雲作為中國的「土豪」,又能否力壓蘋果與Google,征服世界?如今阿里巴巴上市,巨大考驗現在才開始,它將正面迎戰其他矽谷對手。風物長宜放眼量,我們不必太早下結論。

這則書評我刻意沒有引述太多書本的內容,因為「馬雲金句」實在比比皆是,看這本書就是不想斷章取義。我鼓勵大家看一看這本書,尤其是創業家。《馬雲內部講話》最好看的章節是他談Leadership的內容--眼光,實力,胸懷--而一所科企能否千秋萬代也端視創始人的目光和遠見,特別是在所有人都熬不下去時,你有沒有那份韌力,再多走半步,把路打開。你不必喜歡馬雲,也可以向他學習。

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相關舊文:
2006年:馬雲談阿里巴巴
2008年:馬雲
2008年:馬雲創奇跡 全靠很儍很天真
2011年:馬雲令人失望
2013年:創業論壇隨筆/馬雲

Saturday, September 06, 2014

John Wood的社企籌款心得

最近一個電台節目邀請我介紹一本書,我毫不猶疑選了一本不算新的書:Leaving Microsoft to Change the World (by John Wood)。這是近年對我影響最深的書之一。

作者John Wood本來是在微軟工作的行政人員,一次尼泊爾之旅,發現可供山區小童閱讀的圖書少得可憐,回美後遂向朋友收集了一些書送過去。過程令他感到很有意義,在使命感的呼召下,他在35歲、事業正處黃金期之際毅然辭職,成立社企Room to Read,幫助窮國小孩讀書、學習。他的成就輝煌,RTR更成了Harvard Graduate School與NYU有關社企的經典案例,John Wood目前一年中超過200天,去世界各地宣揚他的理念。

我有個出身科技界的朋友近年投身公益,他在矽谷其中一項最彪炳的戰績,是在往停車場取車的短短四分鐘內,打動同行的投資者落注500萬美元於他的新產品上,其後兩週內,總共籌得2700萬美元。雖在科技界有此track record,但朋友說在社福界開口籌款卻覺得很困難。我想John Wood的籌款心得應該幫得到他。以下取材自該書的94-95頁:

1. 很多人都曾受過別人的恩惠,要讓他們感到現在自己也有機會透過捐款,幫助別人。

2. 讓捐款人知道捐款帶來的直接影響是什麼,譬如說8000美元可以在尼泊爾建一所學校,將來校舍落成後,把相片寄給他。把效果量化,這樣使人「看」到錢都花在受助者身上。

3. 盡量減少行政費,最好一元捐款裏的九毛錢都用在慈善上。

4. 以熱情打動別人。世上擁有熱情的人很少,大部份人因為生活變得面目模糊,你的熱情會使人很難忘。John Wood便是好例子。當別人知道他為了窮國小孩而辭去微軟的高薪厚祿時,很多人都願意聽他的故事。

5.尋找意義。很多人都渴望生活得更有意義,能有機會為窮國小孩的學習略盡綿力,很多人都樂意做。

除以上五項外,我認為John Wood最成功的心得,是立下非常宏遠的目標:讓1000萬名小童得到教育的機會(現今受惠人數為800萬,離目標不遠了)。為什當年只不過建了幾間破圖書館的人敢立下這麼大的目標?他說這來自微軟"Go big or go home"的文化。要Go big,因為Go big才能吸引到想成就大事的大人物來追隨你;相反目標太小,引來的只會是怕挑戰、目光短淺的人。此外,目標夠大,一旦達成,效果就非常明顯,亦令追隨者或捐款人感到自己的價值。

我相信朋友一定聽過John Wood的故事、看過他的書,只是一時未必記得這幾點心得。希望這篇短文能恰如其分地帶來一點提醒,總有一天,朋友開口募捐時,也會像當天在停車場取車時般發揮得如魚得水。