Sunday, March 29, 2015

寫書計劃2015:WeLend

在香港搞創業的,尤其在科網界,大多數是廿來歲的小伙子:好奇、熱情、聰明、敢冒險。因為機會成本低,即使碰了壁、蝕了錢,大不了從頭做起,輸得起。但這位創業家卻不一樣。

他大學畢業後,加入花旗銀行當MT;12年後,成為渣打銀行東北亞地區主管。有錢、有權、有地位,只要「做好份工」,繼續升職加薪不成問題。偏偏他竟放下這一切跑去創業,創的還是在香港最難發展的互聯網金融(FinTech)。難度不在技術,而在法例太嚴、框架太多、既得利益者太財雄勢大,不願變。他叫龍沛智(Simon),WeLend創辦人,是第一位在香港搞P2P借貸平台的人。

2010年,他停薪留職陪太太到美國進修一年,開始孕育創業夢。

「如果我繼續留在銀行,最高就有機會做到該行的CEO。但我發現自己又不是真的那麼渴望坐上那位置。若我創業,或許可以做一些改變世界的事,比當大企業的小鏍絲還開心。」回港後和朋友談起這想法,「十個有十個都唔支持」,反令他拿定了主意,做別人不做的事。

其實龍沛智擁有一般創業家「恨都恨唔到」的優勢,叫Founder/Market Fit。這種創業家對自己主攻的市場非常了解,具豐富的相關經驗與人脈,最容易找到Product/Market Fit,以新科技顛覆舊挸律,沒相關背景的對手,難以挑戰。

的確是。龍沛智從事銀行業十多年,從風險管理部分析員做起,一直做到私人貨款及信用卡業務的東北亞地區主管,都專注於「放數」。他太了解這個市場了。

「借錢來說,『平』和『快』是很難並存的,」龍沛智嘗試用三言兩語解釋給我這個門外漢聽:「銀行可以給予客戶比較便宜的利息,因為它會花很多時間做風險評估,徹查客戶信貸評級和還款能力,不能在三兩天內放貸應急;『財仔』借錢很快,唔需要見面,毋需收入證明,因為它完全不做風險評估,每人收五十厘息,但只要兩個裏面有一個還錢,就不怕蝕本。」

但WeLend顛覆之處,就是能做到又快又平,靠的是科技,一套他們稱為WeDefend的系統。

此系統運用大數據,收集借款申請人在社交平台、互聯網上的行為,作出評估;同時,系統亦會索取申請人的信貸評級及證明文件,三管齊下,能在分秒間,準確計算出申請人的還款能力,並給予媲美銀行借貸的低息,約3至25厘,遠低於「唔需要證明文件」的財務公司。

WeLend在2013年年中成立,半年內已批出逾一億港元貸款,至今貸款規模超過13億元。當中,大部份宗數借款十萬元以下,客戶以25-35歲年輕人為主。

龍沛智說,本地「無抵押借貸」市場規模達400億美元,WeLend的潛力巨大。只可惜,他本來是一心做P2P借貸的,除了liberalize借貸一方,毋需透過金融機構借款外,還希望liberalize投資的一方,讓他們收取穩定而較高息的回報。但香港的法例不合時宜,他們在證監的虎視耽耽下,步步為營,至今沒有在集資方面妄動。

但WeLend在內地有做P2P借貸,它以「我來貸」名義(WeLab),夥拍中國郵政在全國做農村貸款,走得比香港快多了。香港以「國際金融中心」自居,來到「互聯網金融」的時代,招牌反成負累,令金融的升級轉型舉步維艱。

幸好龍沛智沒有放棄,和幾位做本地FinTech的朋友組織起來,不時向政府游說,做得幾多做幾多。

「我希望有朝一日,所有人都不需親臨銀行借錢。」一個來自銀行的人,銳意打破銀行的壟斷,最不簡單。

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Sunday, March 22, 2015

返璞歸真莊偉忠

一田百貨CEO莊偉忠說,他不請祕書,有人致電辦公室時,他自己聽電話:「早晨,一田百貨,我係Daniel Chong」。公司購物日,顧客如鯽,人手緊張,他二話不說,輕裝上陣,必要時蹲下來執紙皮,免其堆積如山阻礙通道。2007年他接任登場,即日下的第一個決定,是取消行之多年的每天例會,釋放同事生產力。

如果我一直數,可以例出上百種莊偉忠與別不同的領導與管理風格,但用他自己的話說,那不外乎四個字:返璞歸真。

他討厭一切違反人性、壓抑動力、破壞關係卻被大多數企管高層奉為金科玉律的「偽管理」,所以打第一天上班起,就決定「休養生息」,讓歷經多次公司震蕩、疲於奔命的同事先喘一口氣,再上路。

《不開會的CEO》是本很容易看、又很好看的書,一個周末就看得完,滿足感比看一場電影還高。此書是莊偉忠的夫子自道,數十篇短文,共分四個章節:

一:「生意佬講生意經」
主要是莊的營商心態和價值觀。他鄙視「偽管理」,尊重人性,下放權力,不急功近利,不見風駛盡艃,相信「做生意唔難,做人的學問修養才難」(令我想起GE的Jack Welch多番強調:沒有難做的生意,成功不外乎三件事:簡單、速度、自信),以「做好一千件小事」為綱,和「只需快人半步便贏」 為領,鼓勵同事自發工作、激發潛能,自己則做好謙卑的領導角色:
“他們也許平凡,貎不驚人,衣著普通卻懂得隱身同伴堆中,博得信任,清楚交待發展方向及做事原則,分責放權後就安靜地站到一旁; 日子很清閒,專挑同伴不願做、不懂做或做不來的任務,暗地裏頂住四方八面的風風雨雨,清除工作障礙、排難解紛,承擔最終責任。這才是真正令人心悅誠服的領袖魅力。”
調侃一下,莊不屑管理書,不過他所形容的優秀「生意人」,怎麼看,都和管理天書Good to Great最推祟的「第五級領導」(Level 5 Leader)一脈相承呢。

二:「購物優惠日的萬人空巷」
三:「3-11核危機下的利人利己」

這兩章,是兩則非常好看的商業案例。「購物優惠日」講述莊如何以返璞歸真的手法領軍,創出一田購物日奇跡,為在百貨業裏「敬陪末席」的一田打響名堂:

“只要少開會、少報告、少分析、低目標、唔捽數,徹底放權,誘發同伴積極性,減低內部虛耗,用以改善工作效率,就能騰出大量時間處理實務,五個人輕易做到十個人的功夫,尚有餘暇放在創作方面,要不然,一田如何能應付每年六七十個主題推廣,仍然保持水準,偶有新意佳作。”
至於「3-11核危機」則反映莊「利人利己」的營商心得,講他如何在曠世危機當前,不去想怎麼止蝕、怎樣發死人財,而是簽一千封信慰問信給日本的供應商,雪中送炭,不離不棄,由此發展出真正互惠互利的長遠合作關係:

“有水準的管理層,順風順水時,作為有限,只有在緊急關頭,才能顯露身手,借助事局推陳出新,化危為機。真正的領袖,根本不怕危機,甚至有點期望危機早日發生。”

“我們出於幫助朋友,只是做了一件力所能及、義所當為的小事,自始至終完全不問收穫,偏偏大有所獲,走了到此為止影響最深遠、最重要的第四步正著,充分說明「利人是利己的根基」的簡單道理。”
四:讓一田滿載人情味
這一章有許多莊偉忠和同事、顧客、商業伙伴等互動的情節。有些故事很感人,有些很有趣,我最喜歡那個「80後頹青大逆轉」的故事。這裏我不引述莊了,讓我引述「頹青」阿威自己的話:

“我叫阿威,在一田工作了九年,現職荃灣店物流部主管。最初入公司頭二至三年,覺得工作平淡,沒甚麼可以學到,找不到方向,無心返工,經常遲到及請病假,差點被公司開除。當時我很幸運,公司給了我一個改變的機會,自此我改變工作態度,努力學習。”

「最初入公司頭二至三年,覺得工作平淡,沒甚麼可以學到,找不到方向,無心返工,經常遲到及請病假,差點被公司開除。」 --這是不是你的寫照?若你幸運遇上一個給你機會的上司或工作環境,請好好把握,命運可能從此改寫。有趣的是,通常出身不那麼好的年青人,都比較容易謙卑地接受意見,把握改過的機會;倒是那些心高氣傲的,反而不懂珍惜。但不要緊,趁年輕,接受一些挫折也好,或許將來可以走得更遠。

莊偉忠提及,父母在他小時候開了一家小店「莊記百貨」,靠它把幾兄弟姐妹拉扯長大。怎料數十年後,經過多個行業打滚,他還是要回到「百貨」上,才發揮出矚目成就。人生真奇妙。

讀完莊偉忠第一本書後,我得到最大的啟示是:得道的法門千千萬萬,不必囿於最多人選擇、表面最風光、看來最成功的那種,而要選最適合自己的路。

假設你看了《不開會的CEO》後,次日回到公司便照辦煮碗:不開會不栽員不訂銷售目標...可能只會東施效顰,適得其反。不是莊的心法不管用,而是凡事都要因時因地因人而異,不能不變通。

莊偉忠的管理心法,是他按自己本性(不拘一格),和多年經驗(他執掌一田時45歲,已在多個行業打滚過,既創過業,也做過最保守的大企業)累積而來的智慧,碰巧遇上一田這樣的平台可一展拳腳,故大放異采,成就非凡。他的成功,正正是因為沒有扭曲自己本性,走大多數商學院畢業生、大企業高層的「偽管理」之路,而能堅持自己的價值所致(如「利人便是利己」),最終得到豐碩回報。今他無私分享自己走過的路,我們要學就學他的價值觀(如「做生意唔係大哂,道德大,人嘅價值更大」)和心態,而非把他的「術」(例如不開會)硬塞進自己的領域去,否則就違反他的美意了(直接點說,那就是「讀死書」了)。

眾生看果,菩薩看因。這本書是「果」,過去的歷練才是「因」。如果有機會,希望莊偉忠分享他來一田之前走過的路,包括在銀行工作、創辦「安信信貸」、策劃「精英大師」宣傳等等,那對45歲以下、正在摸索自己方向的年輕上班族來說,想必有更大的啟發。

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學豁達
做一千件小事
天下無一不好人

Saturday, March 14, 2015

競爭對手

朋友開了一家網店,成績出奇地好。短短時間,不但建立了忠心的客戶群,還得到大量媒體報道,生意越做越大。忙得不可交加之際,卻惹來同行妒忌,冷言冷語不在話下,還在社交媒體上「挑機」,暗示要令其「收檔」。

朋友悶悶不樂:自問河水不犯井水呀,為什麼對手的恨意這樣深?

我說這種對手器量太淺,根本不值得放在心上,要鬥,和比我們強大的對手良性競爭。

她似懂非懂,我就說了一個Steve Jobs和Bill Gates的故事給她聽。

上世紀,全世界都知道Steve Jobs和Bill Gates在個人電腦市場上鬥得難分難解,爭持不下,可謂一時瑜亮。但在1997年,當曾被逐出蘋果的Steve Jobs回朝時,Bill Gates卻出資$1.5億美元入股蘋果,展開Apple和Microsoft的世紀合作。

當Steve Jobs在那一年的MacWorld Expo上宣佈該消息時,台下譁然,他就這樣「安撫」果迷:

“We have to let go of this notion that for Apple to win, Microsoft has to lose.
For Apple to win, Apple has to do a really good job.”

(“我們不必認為蘋果贏,微軟就得輸;蘋果贏,蘋果就要做得非常捧。”)

這就是器量。

對Steve Jobs來說,Bill Gates是個值得尊重的對手,彼此雖然是競爭關係,但不必鬥個你死我活。非但如此,我還敬重你是個等量齊觀的優秀對手,鞭策我不斷向前。這是何等的胸襟!Steve Jobs和Bill Gates,是這種格局的人才配得上世界級的對手吧。

凡夫俗子很容易把「對手」等同「敵人」,總想分個勝負,證明自己技高一籌,其實不必。若你心胸夠廣,反而渴望有個同樣強勁的對手,能你來我往,才沒那麼寂寞。

像今天的馬雲和馬化騰,外界老是認定他們是死對頭,事實上未必。我覺得私底下他倆可能頗惺惺相惜,畢竟世上沒有很多人,可以有他們這種喚風呼雨的本事,和同樣巨大的壓力。在面對排山倒海的政治、輿論、業績、股價表現等等壓力時,或許只有他們理解對方。

喜歡看球賽的朋友說,曾有一支勁旅的領隊,在Twitter上回應另一名世界級領隊,因為麾下球員又惹事弄得苦惱不堪。朋友說,領隊是世上其中一種壓力最大的職位,既要管理一隊年少氣盛、個個身價比自己高得多的球員,又要每週交出成績,壓力之大,外人無法想像。能互相安慰的,不是朋友,可能只有那幾十個旗鼓相當的對手。

誇張一點說,能有一個好對手,是一種幸運。我在想,香港電視遇上今天的窘境,部份原因可能是王維基缺乏一個好對手。遊戲規則對他不公,一個對手的資源太強勁,久攻不下;另一個對手又太騎呢,接不了招。如果有一個稍為decent的對手,在level  playing field上,和王維基來一場實實在在的較量,可能會激起魔童源源不絶的創意和動力,即刻生猛番。那才是香港市民之福。

扯得太遠。我不過想說,這位開網店的朋友還未遇上一個值得尊重的對手,應該繼續努力,有朝一日足以「打大佬」,那才好玩呢。


Saturday, March 07, 2015

看《穹頂之下》的反思




終於趁周末有空,把這個據稱面世僅數天,就已錄得逾億點擊率的紀錄片《穹頂之下》看了。我上網找它的時候,它已被大部份內地網站屏蔽--這就是中國;結果我是在Youtube上看到它的完整版本的--幸好在香港。

柴靜是前中央台的女記者,她擅長做調查新聞,深入採訪,形像柔中帶剛,溫婉而堅韌。

這個紀錄片其實是一場演講。柴靜以非常悅耳的聲線,感性地展開故事:女兒一出生就要接受良性腫瘤割除手術,究竟為什麼?她決心花一年時間、自資一百萬元,深入探討霧霾這場「私人恩怨」:什麼是霧霾?它從哪裏來?我們可以做什麼?

長達100分鐘的演講內容非常豐富,表達手法亦活潑,而且直指問題核心,水準絶對是國際級的。我欣賞它不但從多角度深入探討霧霾的嚴重問題,還提出建議:開放市場,引進創新企業淘汰高污染的舊企業;公開污染訊息;公民參與,檢舉違規排放等等。

在內地提出這樣的觀點,殊不容易,難怪很多人都相信柴靜背後有人在撐,同時也解釋了為什麼這紀錄片在一石激起千重浪後,不久卻被消失。

坦白說我看這紀錄片除了欣賞外,還是有幾分危機感的。不畏強權的深入調查,向來是香港傳媒的特色,也是我們相對內地的「剩餘優勢」,可你看內地已有這種水準的採訪了。

我記得看過前電視記者呂秉權的現場演講,不長,約廿多分鐘,整個表達手法也是超水準的,聲情並茂,提到有關國內弱勢社群的情況,我的心也抽著;提到專制強橫的官員或政策,我感到荒謬可笑。他完全牽動著觀眾情緒。

現於香港大學教學與做研究的《唐山大地震》作者錢鋼,他的課基本是一套電影,他是說故事的高手,配以幻燈片,扣人心弦。

香港有人才,(尚)有新聞自由,還有建全法制保障、出入自由、資訊流通,我們做調查新聞的條件遠勝國內。慚愧我已轉行,前線的記者們莫忘使命與理想啊。

Friday, March 06, 2015

寫書計劃2015:Lifehack

Lifehack是一家供應內容的網站,每天生產約20篇英文文章,為讀者提供增加工作效率(Productivity)、理財、改善兩性關係、思考人生方向等有用資訊。網站內容由超過2,000名freelance writer提供,讀者來自世界各地,每月網頁瀏覽量逾2,000萬。但在他們的辦公室,出現得最多的不是文字,是數字。

“24M”。

這是其中一張貼在Lifehack辦公室的海報,「我們現在只有一個目標:在2015年3月31日前,每月網頁瀏覽量達到2,400萬。」創辦人Leon Ho說。

這個網站誕生於2005年,是Leon當時的業餘作業。兩年後當網站的廣告收入足夠維持生計時,Leon決定辭工創業,當時他28歲,網頁的瀏覽量為每月100萬。

從2008年到2012年間,Leon把時間用在mobile apps上,並沒有繼續開發Lifehack,直到2012年年底,他開始重新審視網頁的潛力。

「當時從mobile apps的開發上學習了一些方法,估計有助提升網站的吸引力。」方法是指大數據。於是他重整旗鼓,放棄原本做得不錯的mobile apps業務(總下載量達1,000萬次),開始進行一系列優化Lifehack網站內容的措施。

為了了解讀者看文章的習慣和喜好,他幾乎把能監察的數據統統記錄下來:什麼時間開始看、從哪裏進入網站、停留時間多長、看了哪篇文章....連滑鼠的痕跡,他也不放過。兩年間,儲下四十億條數據。有了這些數據,他可以更準確地了解每一位讀者的喜好,挑選最有潛力的文章,增加其被轉載出去的機會。

這只是他們利用大數據的一部份,更精采的是生產文章的方法。Lifehack的系統不斷瀏覽二百多家網站的內容,每天從逾千份文章中,篩選出最受歡迎的十分之一,然後將所有有關數據做成報告,供編輯參考。

編輯利用這份報告,了解當下讀者最感興趣的內容,編製稿單,然後發放給Lifehack那2,000多位作者,有興趣的便依稿單書寫,再交給編輯審閱上載。然後編輯又通過監察這些文章被瀏覽的數據,作出內容或編排上的調整。

把Data-driven methodology應用在網站上的效果相當明顯。自2013年起計,Lifehack的每月網頁瀏覽量,在一年內從200萬提升至1,000萬;2014年內,每月網頁瀏覽量達2,000萬。在Lifehack的平台上,最受歡迎的文章曾被轉載200萬次!這很可能是一項世界紀錄。

Leon說他們的目標,是令每月網頁瀏覽量達一億,這樣才有機會和世界級網站平起平坐。我問他估計哪時候可以達到這個目標,他說,

「我不知道這一刻會在什麼時候出現,只知道它出現的速度將越來越快。」

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昨天在Lifehack的辦公室花了一整天,了解他們利用大數據優化網站的情況,大開眼界,以上還不算認真書寫的內容,僅屬我的隨筆感想。Leon的方法,完全顛覆一般內容供應網站(例如傳媒)的做法,不以編輯的口味或經驗作主觀判斷,重視的是客觀數據,和科學檢測方法(這部份我在書中會詳述)。我知道Leon曾經把這些心得和《主場新聞》的編輯部交流,不知後者採納了多少?這裏有值得發掘的故事。

我的目標是每月完成兩個各自約四至五千字的案例,加油!

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