Monday, November 30, 2015

100毛.林日曦

一,如果說「100毛」是近年香港最多人認識的Startup之一,相信沒多少人有異議。我後悔在寫《創業大時代》時沒有把他們寫進去,在傳媒行業,從內容製作到發佈渠道,100毛絕對稱得上顛覆。

二,100毛團隊現有約50來人,以網媒的規模來說,不算小(但比起傳統媒體,卻十分輕盈)。據創辦人林日曦所說,網上的廣告收入比紙本多。我說,單這一點,已教孜孜轉型的傳統媒體羨慕得不得了。

傳統媒體轉戰網上平台最難過的一關,猶如修練《葵花寶典》(必先自宮)--因為未見其利先見其弊。紙媒在萎縮,若加大力度發展網上平台,只會加速紙媒的死亡,但廣告收入的流失卻難以在短期內彌補,條數好難計。

在今早這個「紙媒、網媒、新傳媒」的講座上,主持區家麟就引述一些分析指,傳統傳媒每流失100個讀者,便要在網上平台找回700-1000個讀者才有機會補償流失的廣告收入。多麼難做。

三,但100毛全無這些包袱。林日曦是創作人出身,在商台幕後工作了八年,而我覺得他其實具有極強的Startup Founders思維--不計劃、不捽數、隨機應變。他說自己「唔係讀書出身、唔識plan」,從黑紙到100毛再到「毛記電視」,都是見步行步,順勢而為。

他說,自己的工作好像今早出門遇上的那位士司機--不斷因應環境變化,調整路線。有人問他黑紙賣多少、100毛銷量如何,他戲謔地答:黑紙每個月銷量五億、 100毛好些少,十億。實情是他強調自己盡量不去看page view、銷量、廣告收入...一條心,專注做好內容。

對Startup來說,做什麼(Do the right thing),其實比怎麼做(Do the thing right)重要百倍,也困難百倍,難怪掌舵的人要減少無謂應酬,專心思考。

四,話雖如此,寫笑話可以說是世上最難的工作,何況要保持每天的產量。很多人都不無擔心地問,很難持續吧?林日曦回應指,是很難。 團隊有幾位製作內容的中堅同事,幾乎是不眠不休創作,相當辛苦。

「但黃子華的棟篤笑都做了廿多場啦」,林日曦道,言下之意是勿低估創作人製造笑話的潛力。

五,很多人慕名應徵到100毛工作,但林日曦說他們會把創作笑話之難如實相告--甚至誇大十倍--教那些不夠passionate的人知難而退。我問他管理這些年輕、喜歡搞笑、以創作人自居的年輕同事是不是很難(對一般僱主來說,這是最難管的一群),他說是,而且越管越亂,所以他索性不管,交給「第二梯隊」。

六,林日曦寡言、不拘言笑,在社交場合顯得混身不自在,表現是典型的Introvert。他令我想起9GAG的創辦人之一Ray Chan。Ray說,他常到大學做招聘講座,人人以為他講野好好笑、句句有gag,「事實上我不喜歡講笑」,Ray冷著臉說。而且他常強調,在9GAG工作一點都不搞笑,反而稱得上嚴肅認真。

我曾和一些Startup朋友討論,9GAG在國際上好多人識,但他們本地的擁躉,恐怕不及100毛多。做內容,locally-based的媒體始終有優勢。難怪半年前和Ray他談到未來的發展,他說要針對每個本地市場,再挖深一些。

七,林日曦說他們的工作其實是做好一扇門。門太單調,不能吸引人走近,他們把它裝飾得美輪美奐些,甚至掛上閃燈、安上音效,奪目得令你不得不靠近。

「這扇門背後就是互聯網」,上有無窮無盡的資訊。林日曦說,如果10,000人裏有一位,因為100毛而登上互聯網門檻、開濶了眼界,也就不枉了。

八,新聞系的同學總是很擔心新聞娛樂化、新聞煽情化等,林日曦說,他信物極必反。大家以為人人都不想看長文,於是文章越寫越短,焉知有朝一日,讀者嫌文章太短「不夠從中環搭車返天水圍」看呢;如今許多人愛看無聊、低俗,說不定哪一天,大家就嫌內容沒深度,反而追求品味了。

我喜歡林日曦的分享。他令我感覺到,媒體仍是大有希望的。

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Sunday, November 15, 2015

「用師者王、用友者霸、用徒者亡」

記得剛剛大學畢業、踏入社會工作那年,加入了一個傳統行業的中型企業當見習生。

當時的CEO是第二代,她自海外留學歸來、繼承父親的生意後,大量招聘精英加入管理層。她最喜歡美國頂尖管理學院學成的MBA、跨國顧問公司要員、甚至曾經創業的科網團隊,只要是人才,她就會毫不吝嗇地高薪聘用。

大量管理專才加入團隊後,公司推行連串改革,包括大灑金錢搞資訊科技化、推動公司文化和核心價值、鼓勵可持續發展、提倡各種商業以外的深層次價值等等等等。

必須承認,當時作為一名小員工,一方面覺得「上面」好勁,另一方面卻被弄得疲於奔命,好不辛苦。我很迷惑:究竟這間公司的領導人,係咪真係好勁?如果是,為什麼我們身為員工的,會覺得這麼辛苦?如果不是,那「上面」大量的人才濟濟又從何說起?

某天看書,讀到曾子的一句話,震撼感覺至今猶在,原來我想不透的,他用十二個字就解釋了:
 用師者王、用友者霸、用徒者亡
或者這樣說,這句話未必最準確地形容我當時的處境,或解釋我的疑惑,但因為整天在想這類問題,所以看到任何有些相關的知識,都會引起思考。

我想,當時所在的企業,其領導人大約是處於「用友者霸」的階段。她大量採納人才、推行新政,自己就在萬人之上,發施號令,隱隱然具霸者之風。我當時覺得她「勁」,大約是被這股霸氣所懾。

但作為萬千低級臣民之一,我同時又覺得「辛苦」,想來這企業的領導層當時還未臻曾子所說的最高境界:用師者王。

能成為一方之霸固然不容易,但更難的是一統天下、把所有囂張跋扈的諸侯皆收歸中央之王者。和霸者不同,王者之風應是不具侵略性的,他具海納百川之量,不但引進人才,還奉對方為師。領導人自己並不高高在上,反而謙卑地接受意見,以身作則,推動人才自我求進的積極性,帶動整個公司文化。若人人都覺得上級肯聽意見、人人都覺得自己有發揮的機會,如此公司的動力才會上而下生生不息,成為不容易被摧毀的行業之王。

近年很喜歡的管理者是一田百貨的莊偉忠,我沒有跟隨過他,但覺得他的「以人為本」管理之道,很接近曾子所講的「用師者王」--相信員工的實力,讓人才得到充分發揮,管理層「行埋一邊」,不指手劃腳。

當然,上司是王也好、霸也好,入得這些公司,算是不錯的了。最慘是那些「用徒者亡」的公司:「老細」是至高無上的英明君主,有關他的一齊都是對的,他身邊簇擁的,都是能力不及自己、奉承自己、對自己唯命是從的人。這些「老細」聽不進勸諫、沒有用人才的器量、剛愎自用,覺得所有人都不及自己英明...並非靠嚇,曾子幾千年前就預言過了,「用徒者亡」,這樣的企業絕不長久。如果你的上級是這樣一名「英明」老細,恭喜你,請早蟬過別枝。否則的話,請一心追隨「明君」唯唯諾諾,直到退休(或其結業)好了。

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說到好的領導人,我又想起莊子講「盗亦有道」的故事。他說當大強盗也要有聖人的行事法則:聖、勇、義、智、仁。

聖指有憑空臆測財富藏在哪裏的觸覺。用現在的話講,就是要有market sense,founders要知道什麼是大勢所趨,要「站在風尖」,不投入於式微行業;

行先、出後,謂之勇、義;

智,是判斷形勢,知所進退;

仁,就是說分贓要均勻,不要待薄團隊。

若說「王者」乃聖勇義智仁俱備、「用徒者」全部欠奉,那「霸者」便通常只具「聖勇智」了--個人的眼光、實力、智慧都有,可惜不能視團隊為手足,「仁」、「義」不夠,較諸王者,到底還是差一籌。

(以後我要把此類文章,歸為「紙上談兵」系列,哈哈)

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相關舊文:

返璞歸真莊偉忠 




Wednesday, November 11, 2015

以人為本的管理之道

朋友創辦的科技公司,年前與巨企合併兼上市。他由卅多人的「小老闆」,搖身一變,成為1,300多人之上的「高管」,直接歸他管的部門,也有500多人。朋友說,這段時間一直在想一個問題:如何把小企業以人為本的管理方式,應用在管理千多人的大企業上,而不失效果呢?

管理小企業和管理大企業很不一樣。因為要轉身快,小企重彈性,公司文化是有的,但談不上太多規章、紀律、制度,像上下班時間頗自由,請假也不用過五關斬六將之類,比較便利員工。此外,為「彌補」同事們人工地位都未必及得上巨企的心理關口,老闆和員工一般都很熟絡,且往往有許多富人情味的小恩小惠,維繫彼此關係,譬如說經常一起聚餐、放假「鬆手」些等,老闆和同事間有時像朋友甚至家人般親密。

但人一多,這種以人情味維繫的公司文化就會受到衝擊。最明顯的,是容易被濫用。以我另一個朋友的Startup為例,他們全年年假任放,不必任何主管批准,因創辦人信賴員工的自律--不管怎樣,歸我辦的事一定要辦完,就算放假亦不可假手於人、更不能要同事承擔我的責任--因為團隊小、問責清晰,朋友公司的「任放」年假制度暫無被濫用,同事心理上也很滿足。但這一應用到上千人的大公司裏卻不然,因只要有一個人濫用,都會令各部門很頭痛。到時開會、檢討、寫報告...更影響效率,不如統一年假制度算。

好,講了一大堆,主要想說明管理小企與大企有分別,現在說一說朋友公司怎樣在大企業裏行「以人為本」的管理吧。他說近年多來,他們實行了一連串「員工友善」措施,冀令同事上班更開心,間接也可令工作更具效率。他反問我:你知道什麼措施最見效嗎?

我記得曾聽另一位朋友講過:花紅、獎金、加人工,是永恒不變最令同事開心的宇宙定律,便問他是不是。這位朋友答,不是。

加人工只會令你開心一陣子,效果不長。再猜,他說。

我想一想道,聽說你們逢星期五下午,不准任何主管召開任何會議,祕書甚至接獲通告,不准替「老闆」訂會議室,這樣可使同事們早些下班,又有心情迎接周末(他們已實行「雙休」),對嗎?

朋友說,也對,但它不是最有效的。現在每個周五下午,同事們自動進入「Happy Hour mode」,士氣大振,開開心心等放假。而且我們上班時間向有彈性,分朝八晚五、朝九晚六等,中午午膳時間也充裕,這都令同事們有更多空間,不會被工作充塞生活。但最有效的也不是這些。

我好奇了,猜不到啊,請開估吧。

朋友說,我們規定,所有人在周五下午後直到周一上班前,不准向同事發送電郵,連短訊和Whatspp也被禁止。這是為了令同事們在下班後,可以真的放下工作,全心全意家庭樂。朋友接著道,我們主管之間會互相提醒,祕書也有任務,防止「老闆」們在周末以電郵或短訊「滋擾」員工。如果真的有十萬火急的事,就直接打電話,或破例短訊通知,同事也會明白那是耽誤不得的大事,一般都很配合。

我問,真的嗎?這真比花紅獎金加人工有效?你憑什麼知道它有效?有績效為證嗎?

朋友笑說,沒有具體數字,但實行以來,常和同事們交談,問他們周末過得怎樣。結果由過去的唯唯諾諾,不少人變得滔滔不絕,「證明他們真的有放假,陪家人好好放鬆」,員工們臉上的笑容也增多了。

老實說,這是我朋友作為一名「高管」的一面之詞,沒有驗證過,可能只屬他自己的自吹自擂。寫出來,也想聽聽有此經驗的朋友是否真有這麼一回事,什麼才是最令同事快樂上班的「絕招」。

至於我自己,聽罷朋友的敘述後,其實心裏十分認同這些措施,尤其不發短訊電郵這招。

過去管理過幾個人的小團隊,作為一名so called 「hands off」的「管理者」,其實我是24小時「mind on」的。故此任何時分,我都試過突然靈機一觸或想到某個問題時,急不及待想問同事,求即時回覆。

但是,在非緊急情況下,我盡量壓抑自己不發Whatsapp。因為我認為很重要的事,同事未必認同;我認為很自然工作的時刻,同事可能正在休息。我一個短訊射出去,除非他關機,否則他馬上會收到,這就直接干擾了同事的當下的作息和私人空間。將心比己,我都不想無時無刻提心吊膽,防著「老闆」隨時發射短訊,要求即時答覆。

那怎麼辦?在大多數情況下,我不打Whatsapp,會改寫一封極簡單的電郵給自己,提醒次日上班見到同事時,再向他求證某事。這樣做的好處有幾點:

首先,我可即時發泄了自己想提問的衝動,而不干擾同事的私人空間;其次,很多事其實並不緊急,若我無時無刻「發射」,同事們久而久之便會麻木,倒不如珍惜發射Whatsapp等即時通訊的機會,留待真正有需要時用,同事們也會重視每個短訊;第三,我們既然每天上班的首務是查閱電郵、而每天上班都見得著同事,何不以電郵作提示,有事讓我們面談好了,不必發射短訊啊。

今天聽朋友談以人為本的管理之道,提到最有效的方法竟與自己的習慣不謀而合,難免有點沾沾自喜。只不過,我未試過管上千人的團隊,絕非什麼成功或經驗豐富的管理人,一切都是紙上談兵的多,而且收到的員工feedback不算多,有機會根本是閉門造車。深具管理經驗的朋友,和慣與上司打交道的大企業同事,還請多多指教。